ArchivDeutsches Ärzteblatt9/2018Mitarbeiterführung: Vom Mut, mehr Fragen zu stellen

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Mitarbeiterführung: Vom Mut, mehr Fragen zu stellen

Dtsch Arztebl 2018; 115(9): [2]

Schuster, Gabriele

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Führungskräfte eines vernetzten Systems sind nur erfolgreich, wenn sie Fragen stellen. Die Werkzeuge dazu, Interesse, Neugier und Wertschätzung, kosten nichts und sind nicht limitiert – eigentlich eine großartige Sache!

Foto: hanibaram/iStockphoto

Vor etlichen Monaten war ich im Flur des Verwaltungsgebäudes einer Klinik unterwegs, als ich auf den Ärztlichen Direktor traf. Er meinte „Ah, Frau Schuster! Haben Sie drei Minuten? Ich muss Ihnen etwas erzählen.“ Ich hatte die drei Minuten, wir bogen in sein Büro ab, setzten uns und ein spontanes Lachen bahnte sich den Weg in sein Gesicht. „Erinnern Sie sich noch an meinen Wutanfall von vor drei Monaten, als ich mich so heftig über die EDV aufgeregt habe?“

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Großer Ärger über Probleme mit der EDV

Natürlich erinnerte ich mich: Anlass war, dass eine Ärztin, um deren Einstellung er sich sehr bemüht hatte, auch etliche Wochen nach Arbeitsbeginn noch nicht ungebremst arbeiten konnte, weil ihr Zugang zum elektronischen Dokumentationssystem der Klinik auf eine Station begrenzt war, sie aber auf mehreren Stationen eingesetzt war. Nach dem Abklingen der ersten Empörung fragte ich den Ärztlichen Direktor damals, was er denn tun wolle. Seine Vorschläge schwankten zwischen der Idee, den EDV-Leiter zu kündigen, und dem nicht ernst gemeinten Ansatz, einen Mord zu begehen. Nach weiteren zehn Minuten war uns beiden klar, dass seine Wut zwar verständlich, die Vorschläge allerdings unpraktisch oder illegal waren. Ein anderer Weg musste her. Der Schaden, der der Klinik durch EDV-Probleme schon entstanden war, war immens, die Zeit, die die Mitarbeiter damit verbrachten über die EDV zu schimpfen, ebenfalls. Die anderen Führungspersonen im Hause ärgerten sich genauso, hatten bis dato jedoch keinen wirksamen Ansatz gefunden, die Sache in den Griff zu bekommen.

Ich hatte ihm damals vorgeschlagen, das Gespräch mit dem EDV-Leiter zu suchen und nachzufragen, wie der Weg, die Zugangsrechte für die Mitarbeiter zu gestalten, organisiert sei. Mein Vorschlag wirkte zunächst äußerst unpopulär. „Also Frau Schuster, ich bin Ärztlicher Direktor. Ich soll in die EDV-Abteilung im Keller gehen und Fragen stellen?!?“ Ich fragte nach, wann er sich denn das letzte Mal mit dem EDV-Leiter unterhalten habe. Er meinte nachdenklich: „Noch nie wirklich. Ich glaube, aus dem Kreis meiner Kollegen hat sich in den letzten Jahren nie jemand ernsthaft dafür interessiert. Wir sind uns alle so einig, dass dieser Mensch die wandelnde Inkompetenz ist, dass es uns zu aufwendig war, das Gespräch zu suchen.“ Als wir unser Gespräch vor einigen Wochen beendeten, wirkte er etwas nachdenklich.

Echtes Interesse und Gespräche auf Augenhöhe

Nun hingegen lachte er übers ganze Gesicht: „Mir hat zu denken gegeben, was wir damals besprochen haben. Die EDV spielt eine riesige Rolle in unserer Klinik. Es kann nicht sein, dass es nie Gespräche auf Augenhöhe gibt zwischen der Medizin und der EDV. Ich ging also beim EDV-Leiter vorbei und hörte mir unvoreingenommen an, wie die Abteilung arbeitet. Spannend war, dass er zunächst vermutete, ich sei nur gekommen, um ihn niederzumachen. Ich habe 20 Minuten gebraucht, um ihm klarzumachen, dass ich ein ernsthaftes Interesse habe zu verstehen, was ihn bei seiner Arbeit bewegt. Ich glaube, das war ein sehr relevanter Schritt.

Als das klar war, erzählte er mir, dass er für die Einrichtung eines Zugangs in die EDV Informationen vom Abteilungsleiter, dem Verwaltungsleiter, dem Datenschützer und vom Betriebsrat benötige. Erst dann könne er ihn einrichten. Dieser Prozess war ein Drama! Daraufhin sind wir gemeinsam in die Vorstandssitzung gegangen, der Prozess wurde vereinfacht mit dem Ergebnis, dass unsere Mitarbeiter die EDV-Zugänge schon nach einer Woche haben. Ziel ist, dass neue Kollegen den Zugang bereits haben, wenn sie in der Klinik anfangen zu arbeiten. Das schaffen wir auch noch.“

Dann schaute der Ärztliche Direktor nachdenklich zu Boden: „Vermutlich ist eines der größten Probleme, dass wir glauben zu wissen, wie andere ticken. Wir schimpfen lieber vor uns hin, als dass wir die Dinge einmal so anschauen, wie sie wirklich sind. Was für ein Affenzirkus: Lösungen scheitern daran, weil wir so gern an unserer Weltsicht festhalten.

Die große Herausforderung wird nun sein, in die Klinik zu tragen, was ich gelernt habe. So vernetzt, wie wir alle arbeiten, hängen wir alle voneinander ab. Es ist absolut notwendig, sich für den anderen zu interessieren, Fragen zu stellen, Beziehungen aufzubauen und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Das in die Köpfe meiner Mitarbeiter zu bekommen, wird eine Mammutaufgabe.“

Der Klebstoff, der zu Lösungen verhilft

Führung in der vernetzten Welt eines Krankenhauses braucht vieles: Zeit, Geduld, Nerven, Motivation, Gesundheit, Ziele, Kompetenz, Durchsetzungsfähigkeit, Intelligenz, verbale Stärke, die Fähigkeit zu klaren Ansagen und: Mut, sich einzugestehen, dass es unmöglich ist, alles zu wissen. Es kann nicht sein, dass eine Organisation nur so klug ist wie der oberste Chef. Es braucht den Mut, sich seiner Sache nicht sicher zu sein.

Bei neuen, komplexen Problemen sind Beziehungen und gegenseitiges Vertrauen der Klebstoff, der Teams zu schnellen, tragfähigen Lösungen verhilft. Vertrauen entsteht durch Wertschätzung, Interesse am anderen und Verlässlichkeit. Basis ist die Erkenntnis, dass kein Mensch allein eine Klinik erfolgreich macht. Der verfügbare Werkzeugkasten besteht aus offenen Fragen, Interesse am anderen, Wertschätzung und Freundlichkeit. Nur so kann eine Beziehung auf Augenhöhe entstehen, die von gegenseitigem Respekt getragen ist – die absolute Voraussetzung dafür, dass ein Team im Setting gegenseitiger Abhängigkeit erfolgreich wird.

Psychische Gesundheit der Führungsteams

Der Mut, weniger zu wissen und mehr zu fragen, wirkt extrem entlastend und ist somit auch ein guter Ansatz, die psychische Gesundheit der Führungsteams zu erhalten. Wer in einem guten Team arbeitet, hat als Führungskraft auch die Kapazität, in riskanten Situationen Führung zu übernehmen, sich durchzusetzen und für klare Verhältnisse zu sorgen – um sich wieder zurückzunehmen, weil in der Routine alle gemeinsam an einem Strang ziehen.

Den Mitarbeitern wiederum bringt das die Sicherheit, sagen zu können, was sie denken und wissen. Eine der relevantesten Voraussetzungen für Sicherheit in komplexen Situationen ist, dass ein System durchlässig ist für relevante Informationen von unten nach oben. Dies ist eine Bringschuld der Krankenhäuser – auch den Patienten gegenüber.

Dipl.-Psych. Gabriele Schuster

Geschäftsführerin

Athene Akademie GmbH

97072 Würzburg

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