ArchivDeutsches Ärzteblatt27-28/2018Innovationsforum Krankenhaus: Effiziente Lösungen für ein gemeinsames Ziel

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Innovationsforum Krankenhaus: Effiziente Lösungen für ein gemeinsames Ziel

Dtsch Arztebl 2018; 115(27-28): [2]

DÄV

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Wie gelingt es, die Zusammenarbeit aller Berufsgruppen im Krankenhaus in Einklang zu bringen? Darüber diskutierten rund 50 Führungskräfte beim Innovationsforum Krankenhaus in Köln.

Vertreter der verschiedenen Berufsgruppen in Kliniken haben sich am 12. Juni zum „Innovationsforum Krankenhaus“ getroffen, um sich auszutauschen, zu diskutieren und gemeinsam an neuen Impulsen zu arbeiten. An dem Workshop nahmen Vertreter aus der Pflege, dem Management und den Geschäftsführungen, Chefärzte und ärztliche Direktoren teil. Veranstalter waren der Initiativkreis neue Personalarbeit in Krankenhäusern (InPaK) und der Deutsche Ärzteverlag, unterstützt von Health&Care Management.

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Klischees, Konflikte und Barrieren

„Die Ärzte verweigern jegliche Zusammenarbeit und halten sich für etwas Besseres.“ „Die Pflege blockiert Krankenhausprozesse und agiert zu statisch.“ „Die Verwaltung schaut nur aufs Geld und nicht auf die Qualität.“ Diese provokanten Thesen geben nicht die Meinung der Teilnehmer wieder, sondern waren Auftakt des Workshops. Klischees, Konflikte und Barrieren in der täglichen Arbeit aufzubrechen und berufsgruppenübergreifend effiziente Lösungskonzepte für eine gemeinsame und zugleich wirtschaftliche Zielorientierung zu finden – das war die Motivation aller Teilnehmer. Es ging um wertvolle Inspirationen und den Wunsch nach Veränderung.

Herausforderungen, die eine gemeinsame Zielorientierung und optimale Wertschöpfung mitunter schwierig gestalten, gibt es einige im Krankenhausalltag. Als solche kristallisierte eine Arbeitsgruppe insbesondere die unterschiedlichen Tagesabläufe der verschiedenen Berufsgruppen heraus, die nicht immer zu gewährleistende Planbarkeit oder die bereichsbezogene Aufbauorganisation. Auch der Umgang untereinander, Partikularinteressen oder Strukturvorgaben seien Einflussfaktoren auf das Miteinander und den Arbeitsprozess.

Strukturen und Abläufe überdenken

Konstruktive, zuweilen auch heterogene Optimierungsansätze für eine gemeinsame Zielorientierung gab es viele. Der Tenor lief auf einen Gedanken hinaus: Führungsstrukturen und Prozessabläufe in Krankenhäusern sollten überdacht und auf ihre Effizienz hin überprüft werden. Statt in Systemen zu verharren, tun Kliniken gut daran, sich damit auseinanderzusetzen, wie Verantwortungsbereiche übertragen werden können oder wer sich für welche Zuständigkeit eignet.

Mehr denn je sollte der Fokus auf dem Weg zur Lösung liegen und nicht auf den berufsgruppenbezogenen Unterschieden zwischen Pflege, Management und Ärzten. Sprich: In vielen Fällen kann der Schlüssel sein, Hierarchien aufzulösen und kleine fachspezifische Teams zu bilden. Teams, die unabhängig von ihrer Profession die beste Qualifikation haben, ein Problem zu lösen, und dafür Verantwortung übernehmen. Denn mehr Verantwortung, mehr Mitgestaltung, mehr Freiheit vermitteln Mitarbeitern oft mehr Wertschätzung und Teamgefühl, so der einhellige Tenor. Dies schaffe gleichsam auch größere Zufriedenheit und eine höhere Identifikation mit dem eigenen Haus. Den Führungsebenen obliege es, für eine solche prozessorientierte Struktur den geeigneten Rahmen zu schaffen.

Herzstück: Optimale Patientenversorgung

Im Sinne einer gemeinsamen Zielorientierung müssen sich aus Sicht der Teilnehmer alle Mitarbeiter immer wieder neu vergegenwärtigen, dass die optimale Patientenversorgung im Fokus steht. Dies sollte das Herzstück der multiprofessionellen Teamarbeit sein. Große Einigkeit be

Fotos: Skupin
stand darüber, dass es nicht darum geht, wer den Hut auf hat, sondern wer in welchem Kontext am besten dazu beitragen kann, eine optimale Patientenversorgung zu gewährleisten.

Auch die Steigerung der Wertschöpfung in Krankenhäusern sieht sich zahlreichen Herausforderungen gegenüber. Mit der Frage, wie eine bessere Wertschöpfung gelingen kann und Mitarbeiter dabei mitgenommen werden können, beschäftigten sich zwei Arbeitsgruppen. Faktoren, die dabei eine Rolle spielen, sind demnach die Betriebskultur des Krankenhauses, die Trägerschaft, das Kompetenzverständnis jedes Einzelnen, die Qualität der Klinikprozesse und die Nachhaltigkeit.

Mehr Informationen über Kennzahlen

Impulse zur Steigerung der Wertschöpfung gab es viele: So sprachen sich die Teilnehmer für eine stärkere Transparenz und Information über die Auswirkungen von ökonomischen Kennzahlen in Krankenhäusern an die Mitarbeiter aus und für die Entwicklung von Kompetenzprofilen, die über die reine Stellenausschreibung hinaus auch soziale Kompetenzen mit einbeziehen. Auch Leistungsanreize oder Sparrings-Möglichkeiten zwischen Klinikärzten gehörten dazu.

Die Workshop-Teilnehmer erachteten insbesondere das Überprüfen bestehender Strukturen und Prozesse im Krankenhaus als wichtig. Unterm Strich äußerten sie den Wunsch nach einer Prozesssteuerung, die sich nicht nach Berufsgruppen ausrichtet, sondern primär daran, den Behandlungsprozess und die Patientenversorgung möglichst effizient zu gestalten und Redundanzen zu vermeiden. Egal ob es dabei um die Einführung eines größeren, übergreifenden Führungskräftezirkels geht, eine fächerübergreifende Zusammenarbeit, die Delegation der Prozesssteuerung in andere Bereiche oder die Schaffung von Aufbauorganisationen.

Wertvolle Impulse, reger Austausch

Die Auftaktveranstaltung „Innovationsforum Krankenhaus“ lieferte wertvolle Impulse und sorgte für einen regen Austausch, der ein gutes Fundament bietet. Die Veranstalter jedenfalls waren zufrieden.

„Ein inspirationsreicher Tag, der uns viele Perspektiven und Möglichkeiten aufgezeigt hat. Wir haben bereits viel positives Feedback erhalten, darüber freuen wir uns“, resümiert Petra Schubert, Mitglied im InPak, Geschäftsführerin von Schubert Management Consultants und Moderatorin der Auftaktveranstaltung. Im nächsten Jahr geht das „Innovationsforum Krankenhaus“ in die nächste Runde. DÄV

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