ArchivDeutsches Ärzteblatt31-32/2018Kommunikation: Konflikte frühzeitig lösen

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Kommunikation: Konflikte frühzeitig lösen

Dtsch Arztebl 2018; 115(31-32): A-1448 / B-1222 / C-1214

Beyerlein, Stefan

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Mitarbeitergespräche, in denen Fehlverhalten oder Kritikpunkte zur Sprache kommen, sollten frühzeitig geführt werden, bevor sie zu eskalieren beginnen. Durch gezielte Fragetechniken und das gemeinsame Erarbeiten von Lösungsstrategien gelingt es, dauerhafte Lösungen zu erzielen.

Ziel von Mitarbeitergesprächen ist es, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten und Angestellte so mit in die Verantwortung zu nehmen. Foto: picture alliance
Ziel von Mitarbeitergesprächen ist es, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten und Angestellte so mit in die Verantwortung zu nehmen. Foto: picture alliance

Gespräche, in denen kritisches oder fehlerhaftes Verhalten von Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern zur Sprache kommt, stellen für alle Beteiligten immer wieder unangenehme Situationen dar. Sie sind jedoch von großer Wichtigkeit und zählen zu den zentralen Aufgaben jeder Führungskraft.

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Zeigen Mitarbeiter in der Abteilung unerwünschtes Verhalten, sollte die Führungskraft dieses zunächst für sich bewerten und frühzeitig das Gespräch mit den Betreffenden suchen. Abhängig von der Schwere und der Häufigkeit des Fehlverhaltens stehen das Motivationsgespräch, das Kritikgespräch oder das Konfliktgespräch zur Verfügung. Da diese Gesprächsformen an Intensität zunehmen, empfiehlt es sich, zunächst auf der niedrigsten Stufe zu beginnen. Zeigt dies keinen Erfolg oder war das Fehlverhalten entsprechend kritisch, so muss die Führungskraft eine höhere Stufe wählen. Wenn alle Gesprächsangebote nicht zum Ziel führen, so stehen noch das Abmahnungs- und schließlich das Kündigungsgespräch als weitere Eskalationsstufen zur Verfügung. Im Folgenden sollen die drei erstgenannten Gesprächsformen behandelt werden.

Demotivationsfaktoren erfassen

Bei der ersten Eskalationsstufe geht es nicht darum, dem Mitarbeiter gut zuzureden. Das Motivationsgespräch verfolgt das Ziel, die Gründe und Demotivationsfaktoren zu erfassen, die ursächlich für das Fehlverhalten waren. So werden gemeinsam Möglichkeiten entwickelt, wie sich die Situation verbessern und zukünftig verhindert lässt.

Besonders wichtig ist der Einstieg in das Gespräch. Dieser sollte offen und freundlich gestaltet werden, sodass sich der Mitarbeiter nicht persönlich angegriffen fühlt. Wie bei der gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg bietet sich daher an, zunächst mit einer neutralen Beobachtung zu beginnen, beispielsweise: „Mir ist aufgefallen, dass Sie für die Arztbriefe in letzter Zeit länger benötigen als früher.“

Danach gilt es, die Hintergründe für die geschilderte Beobachtung zu erfragen. Was steht dem Mitarbeiter im Weg oder hindert ihn daran, seine gewohnte Leistung zu erbringen? Der Vorgesetzte sollte die angeführten Gründe wahrnehmen und hinterfragen, aber nicht unmittelbar kommentieren oder gar relativieren.

Im Anschluss erarbeiten die Beteiligten gemeinsam eine Lösung. Auch hier sollten durch Fragen die Ansatzpunkte und Vorschläge des Mitarbeiters erfasst werden, sodass ihm eine aktive Rolle bei der Problemlösung zufällt. Die vereinbarten Schritte werden dann konkretisiert und schriftlich festgehalten. Abschließend wird ein Termin vereinbart, an dem die Umsetzung der erarbeiteten Punkte kontrolliert wird und diese gegebenenfalls nachgebessert werden. Mit dieser Art der Gesprächsführung gelingt es, den Mitarbeiter durch Wertschätzung und das aktive Einbinden in den Lösungsprozess wieder zu motivieren und ihm zu helfen, zu seiner früheren Leistungsfähigkeit zurückzufinden.

Hat das Motivationsgespräch keine Besserung gebracht oder war die Verfehlung schwer, sollte ein Kritikgespräch geführt werden. Wichtig ist, dem Mitarbeiter bereits zu Beginn konkret mitzuteilen, worum es in dem Gespräch geht: „Ich möchte mit Ihnen über Ihre Leistungen auf dem Gebiet (…) sprechen.“

Der Auftakt des Gesprächs sollte auf den positiven Leistungen des Mitarbeiters im angesprochenen Bereich liegen. Die Führungskraft erfragt auch gezielt, wo der Betroffene seine eigenen Stärken sieht. Im Anschluss werden die Kritikpunkte besprochen. Auch hier können Fragen an den Mitarbeiter den Gesprächsverlauf unterstützen.

Kritik positiv formulieren

Wichtig ist es, beim Übergang von den positiven zu den negativen Punkten nicht zu kontrastieren, sondern auch hier positiv zu formulieren. Denn wird mit einem Lob unmittelbar Kritik verbunden, wirkt es falsch und unecht. Richtig formuliert ist beispielsweise: „Mir ist aufgefallen, dass Sie bei den Patientengesprächen bereits gute Arbeit leisten. Noch besser wäre es aus meiner Sicht, wenn ...“

Die Führungskraft sollte in diesem Zusammenhang vor allem auf „Ich-Botschaften“ setzen. Pauschale „Sie-Botschaften“ werden in diesem Zusammenhang häufig als Vorwurf empfunden, sodass sich die Angesprochenen dem weiteren Lösungsprozess verschließen.

Im nächsten Schritt geht es darum, den Mitarbeiter in die Pflicht zu nehmen und ihn nach konkreten Vorschlägen zur Verhaltensverbesserung zu fragen. Entsprechen die Vorschläge nicht den Ideen der Führungskraft, so sollte sich der Vorgesetzte zunächst fragen, ob auch der vom Mitarbeiter vorgeschlagene Lösungsweg zielführend sein könnte. Die Gesprächspartner könnten in diesem Fall vereinbaren, zunächst die Vorschläge des Mitarbeiters umzusetzen und in einem zeitnahen Gespräch zu prüfen, ob die Verbesserungen eingetreten oder ob sie gegebenenfalls anzupassen sind.

Sind der Führungskraft die Lösungsansätze nicht vollständig klar oder fehlen ihr wichtige und zentrale Punkte, so sollte sie das unmittelbar ansprechen. Dann können die Gesprächspartner die Vorschläge gemeinsam anpassen oder ergänzen. Wie schon beim Motivationsgespräch ist es auch hier wichtig, Lösungen konkret zu formulieren, Verantwortlichkeiten und zeitliche Vorgaben festzulegen und diese auch entsprechend einzuhalten.

Bleibt der Mitarbeiter auch nach einem Kritikgespräch uneinsichtig, indem er die vereinbarten Lösungsvorschläge nicht umsetzt, oder handelt es sich um ein gravierendes Fehlverhalten, so ist ein Konfliktgespräch angezeigt. Diese Eskalationsstufe sollte dem Mitarbeiter klarmachen, dass eine Grenze überschritten wurde.

Zu Beginn formuliert die Führungskraft deutlich, dass sie nicht bereit ist, das Verhalten des Mitarbeiters zu akzeptieren. Dabei sollte das Verhalten auf der Sachebene konkret benannt werden, ohne den Mitarbeiter als Person anzugreifen. Wie im Kritikgespräch werden „Ich-Botschaften“ anstelle von „Sie-Botschaften“ eingesetzt, beispielsweise: „Ich werde es nicht länger akzeptieren, dass ...“

Das Gespräch fokussieren

Nachdem das Fehlverhalten des Mitarbeiters konkret benannt wurde, sollte die Führungskraft ihn auffordern, Stellung zu nehmen. Für den Vorgesetzten ist es wichtig, sich nicht auf Ausflüchte oder Verweise auf Dritte von der Sache ablenken zu lassen. Nicht selten wird das Gespräch durch den Mitarbeiter auf einen Nebenschauplatz gelenkt und das ursprüngliche Thema tritt in den Hintergrund. Hier gilt es, durch gute Gesprächsführung den richtigen Fokus zu behalten.

Im Anschluss sollte die Führungskraft ihre Erwartungen an den Mitarbeiter formulieren und erfragen, wie er plant, diese Ziele zu erreichen. Auch hier ist es wichtig, den Mitarbeiter nicht aus der Verantwortung zu entlassen, sondern durch seine Vorschläge aktiv zu beteiligen. Diese Phase des Gesprächs wird so lange fortgesetzt, bis der Vorgesetzte mit den Vereinbarungen zufrieden ist. Abschließend sollten die Vereinbarungen schriftlich und mit einer Zeitvorgabe fixiert sowie von beiden Gesprächsteilnehmern unterzeichnet werden. Im besten Fall beendet die Führungskraft das Gespräch mit einem positiven Ausblick: „Sie haben gute Vorschläge eingebracht. Ich bin froh, dass wir ein so positives Ergebnis erzielen konnten.“ Dr. med. Stefan Beyerlein

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Coaching für Führungskräfte

Für die Zufriedenheit auf der Arbeit sind längst nicht mehr nur die ärztlichen Tätigkeiten oder das Einkommen entscheidend. Zunehmend spielen auch weiche Faktoren wie das Klima in der Abteilung und die Sinnstiftungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten der Mitarbeiter eine Rolle. Hierfür sind maßgeblich die Führungskräfte verantwortlich. Vielen, gerade neuen Führungskräften, fällt es jedoch schwer, sich in der neuen Rolle oder mit diesen Gegebenheiten zurechtzufinden und diese Funktion umfänglich aus-zufüllen.

Während die Übernahme der fachlichen Leitung in der Regel gut gelingt, so ist dies bei Themen wie Führungskommunikation, der Vermittlung von Wertschätzung und dem Umgang mit Macht und Machtverlust deutlich schwieriger. Daher ist es nicht verwunderlich, dass sich nach aktuellen Studien mehr als die Hälfte der Führungskräfte Unterstützung in diesem Bereich wünschen. Eine Studie der Ias-Gruppe beispielsweise zeigte, dass bei den Maßnahmen zur Stärkung der Veränderungsfähigkeit Coachings für Führungskräfte mit 72 Prozent an erster Stelle stehen, gefolgt von Seminarangeboten zum gesunden Führen (65 Prozent).

Eine zunehmende Zahl von Kliniken hat dies erkannt und bietet bereits eigene Führungskräftecoachings an oder holt sich hierfür externe Unterstützung. Dies stellt zweifelsohne eine sinnvolle Investition in die Zukunft der Kliniken dar. Gerade beim derzeitigen Fachkräftemangel gilt es, Mitarbeiter zu finden, auszubilden und auch nach dem Abschluss der Weiterbildung im Unternehmen zu halten. Dies gelingt nur, wenn klare Kommunikationsstrukturen und ein wertschätzender Umgang gegeben sind.

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