ArchivDeutsches Ärzteblatt42/2018Management: Neue Herausforderungen für leitende Ärzte

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Management: Neue Herausforderungen für leitende Ärzte

Dtsch Arztebl 2018; 115(42): [2]

Schlenker, Jan

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Wenig Zeit, viel Fremdbestimmtheit: Der klinische Alltag lässt wenig Raum für das Managen. Eine wohlüberlegte Grundstruktur von Führungselementen hilft, dieser Aufgabe gerecht zu werden.

Foto: tasika1980/stock.adobe.com
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Führungs- und Organisationsaufgaben werden häufig unterschätzt und spielen im Alltag nicht selten eine untergeordnete Rolle. Doch gerade im Krankenhaus spielen Aspekte der Organisationsentwicklung eine immer wichtigere Rolle. Diese Aufgaben steigen mit der Komplexität, mit der sich die Organisation im Alltag konfrontiert sieht. Darüber hinaus erfordert Managen etwas, was ohnehin immer zu wenig vorhanden zu sein scheint: Zeit.

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Komplexität von Prozessen

Wer einmal außerhalb des Gesundheitswesens in anderen Branchen tätig war, weiß: Nur wenige Unternehmen weisen eine ähnlich hohe Komplexität auf wie Krankenhäuser. Die Liste spezifischer Wesensmerkmale von Krankenhausprozessen ist lang. Die Möglichkeiten der Planbarkeit und Standardisierung sind zwar vorhanden, aber vergleichsweise gering ausgeprägt. Selbst bei vorausschauender Planung findet man sich aufgrund der mangelnden Vorhersehbarkeit oft in der Rolle des Reagierenden wieder. Dies ist ein Grund dafür, dass der Grad der Fremdbestimmtheit im klinischen Alltag im Vergleich zu Organisationen anderer Branchen deutlich höher ausfällt. Der wesentliche Unterschied zwischen einer Führungskraft in klassischer Managementfunktion und einem leitenden Arzt liegt gleichsam in seinen ureigenen Aufgaben wie in seinem Selbstverständnis. Im Gegensatz zu einem Chefarzt erwartet man von einem Manager wohl kaum eine operative Beteiligung an den eigentlichen Wertschöpfungsprozessen des Unternehmens.

In der Regel ist der Alltag eines leitenden Arztes hingegen vielmehr von der persönlichen Leistungserbringung und dem schlichten Bewältigen eines herausfordernden Alltags der Patientenversorgung gekennzeichnet. Den chirurgischen Chefarzt findet man am häufigsten im OP, den gastroenterologischen Chefarzt in der Endoskopie. Der hohe Anteil an der Wertschöpfung ist zentraler Bestandteil seiner Aufgabe, die allerdings wenig zeitliche Ressourcen für Managementaufgaben lässt. Somit liegt auf der Hand, dass eine bloße Adaption von in anderen Branchen üblichen und bewährten Managementinstrumenten für die ärztliche Leitung nur eingeschränkt von Nutzen sein kann. Sicher gilt, dass es keine normierten Schablonen gibt, die auf jede Abteilung gleichermaßen anwendbar wären. Vielmehr hängt die Wahl der Führungs- und Organisationsmodelle von der Größe der Abteilung sowie des Hauses ab, der damit einhergehenden Führungsspanne und der Führungserfahrung der Oberärzte.

Hauptamtlicher Ärztlicher Direktor

Vor allem in großen Krankenhäusern hat sich die Position des hauptamtlichen Ärztlichen Direktors etabliert. Auch wenn ihr individueller Aufgabenzuschnitt nicht einheitlich definiert ist, soll er meistens die gebündelten Aufgaben aus den ansässigen Kliniken wahrnehmen. Auf diese Weise können klinikübergreifende, strategische Aspekte der Unternehmens- und Organisationsentwicklung für das gesamte Haus aus einer Hand koordiniert und entschieden werden. Dies entlastet die Klinikleiter, die sich dann nahezu ausschließlich der Patientenversorgung widmen können. Was auf der einen Seite entlastet, führt auf der anderen Seite allerdings zu weniger Entscheidungskompetenz. Insbesondere in sensiblen Fragen strategischer Entscheidungen oder in Angelegenheiten der Ressourcenverteilung kann dies als „Machtabgabe“ verstanden werden. Dabei ist zu beachten, dass auch das Einsetzen eines hauptamtlichen Ärztlichen Direktors nicht automatisch dazu führt, dass die chefärztlichen Klinikleiter keine patientenfernen Aufgaben mehr zu erledigen haben.

Nicht jedes Krankenhaus kann einen hauptamtlichen Ärztlichen Direktor einsetzen. Erst ab einer gewissen Größe des Hauses und einer Mindestanzahl von Fachabteilungen ist der Aufgabenpool ausreichend umfangreich, um diese an einer Stelle zu bündeln. Ist dies nicht machbar, muss das Haus Managementaufgaben innerhalb der klassischen klinikinternen Führungsstruktur bewältigen. Je größer die Führungsspanne einer Abteilung ist, desto mehr empfiehlt es sich, einen erweiterten Führungskreis zu definieren. Dieser besteht neben dem Chefarzt und dem leitenden Oberarzt zum Beispiel aus weiteren Oberärzten. Da keine hauptamtliche Führungskraft verfügbar ist, werden die Aufgaben auf die übrigen Führungskräfte im Nebenamt verteilt. Vorteil dieser Struktur ist vor allem, die Führungs- und Organisationsverantwortung nicht nur auf einen oder wenige Mitarbeiter zu konzentrieren, sondern die zweite Führungsebene einer Klinik mit in die Entwicklungsverantwortung einzubeziehen. So haben die Oberärzte Gelegenheit, wesentliche Veränderungen der Abteilung mitzugestalten. Obwohl damit die Hierarchie keineswegs aufgehoben ist und nach wie vor der Chefarzt die Leitung und Führung innehat, können die Mitarbeiter wesentliche Entscheidungen im kollegialen Sinne gemeinsam erörtern, abwägen und treffen.

Geschäftsordnung und Kommunikation

Auch wenn es formalistisch klingen mag: Es ist außerordentlich sinnvoll, die auf mehrere Mitarbeiter zugeschnittenen Aufgaben- und Kompetenzbereiche schriftlich in einer Geschäftsordnung festzuhalten. Dabei ist nicht allein der Konstituierungscharakter wichtig. Wer bereits eine Geschäftsordnung erarbeitet hat, weiß, dass das idealerweise gemeinschaftliche Formulieren Inhalte schärft und konkretisiert und dies wiederum das gemeinsame Verständnis, nicht zuletzt auch die zu tragende Gesamtverantwortung, sicherstellen hilft.

Neben der Aufgabenstruktur sollte auch die Kommunikation konkret beschrieben sein, denn ihr kommt eine maßgebliche Bedeutung zu. Gerade vor dem Hintergrund knapper Zeitressourcen sollten die Beteiligten Sitzungstermine effizient abhalten. Allzu oft werden wichtige Dinge in Sitzungen nicht oder nicht zeitnah besprochen, weil es, häufig aus Zeitgründen, an der Vorbereitung fehlt. Die Tagesordnung enthält idealtypisch fixe, wiederkehrende Punkte und solche, die seit dem letzten Treffen an Bedeutung gewonnen haben. Die Agenda sollte im Vorfeld dem Sitzungsleiter zugeleitet werden.

Persönliche Führungsqualitäten

Bei der Besetzung ärztlicher Leitungspositionen im Krankenhaus sind viele Träger dazu übergegangen, neben der fachlichen Eignung die persönlichen Führungsqualitäten des Bewerbers als maßgebliches Eignungskriterium heranzuziehen. Für die Bewerber wird es von großem Vorteil sein, sich damit im Vorfeld zu beschäftigen.

Dr. Jan Schlenker

Leiter Geschäftsfeld Strategie und Organisation im Krankenhaus

CURACON GmbH

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

40878 Ratingen

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