ArchivDeutsches Ärzteblatt44/2018Mitarbeiterführung: Warum es für Chefs so wichtig ist, ehrliches Feedback zu erhalten

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Mitarbeiterführung: Warum es für Chefs so wichtig ist, ehrliches Feedback zu erhalten

Dtsch Arztebl 2018; 115(44): [2]

Schuster, Gabriele

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Authentische Informationen über den Arbeitsalltag gehören zu den Grundlagen erfolgreichen Führens. Gerade in schwierigen Zeiten ist dies unabdingbar, um das Team in die richtige Richtung zu steuern.

Foto: MH/stock.adobe.com
Foto: MH/stock.adobe.com

Vor einigen Jahren traf ich den Chefarzt einer internistischen Abteilung, den ich schon einige Zeit kannte, in seinem Büro. Er setzte sich mir gegenüber und schilderte seine aktuelle Situation: „Seit einigen Monaten läuft es nicht mehr rund. Erst vor Kurzem gab es die Situation, dass Veränderungen bei der Medikation nicht wie von mir angeordnet umgesetzt wurden. Der Fehler wurde erst vier Tage später bemerkt. Gestern erklärte mir unsere QM-Beauftragte, in einer Prüfung sei aufgefallen, dass BtM fehlen. Entweder hat jemand etwas mitgenommen oder die Ausgabe nicht dokumentiert. Zwei unserer Patienten haben Dekubiti, aus meiner Sicht infolge nicht erfolgter Lagerungswechsel. Und gestern kam Dr. Schröder, ein junger Kollege, den wir nach langer Suche für uns gewinnen konnten, zu mir und beschwerte sich über das Durcheinander. Wenn er wieder geht, haben wir ein Riesenproblem: Dr. Meier, mein langjähriger Oberarzt, geht nächstes Jahr in Rente. Wenn mir zwei Arztstellen fehlen, kann ich den Betrieb nicht aufrechterhalten. Die Stationsleitung Schwester Karin ist eine hervorragende Kollegin. Sie meint, ihren Mitarbeitern würde einfach die intellektuelle Schwingungsfähigkeit fehlen. Sie rauft sich selbst die Haare, aber leider gibt es ja kaum qualifizierte Pflegekräfte. Fakt ist, so kann es nicht weitergehen.“

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Vielen Chefs sagt keiner mehr die Wahrheit

Ich schaute ihm in die Augen und fragte ihn, wie gut er darüber informiert sei, was in seiner Abteilung wirklich laufe. Er lehnte sich zurück, fuchtelte etwas unwirsch in der Luft herum und meinte, er sehe ja, dass es nicht laufe, die Erfahrung müsse ich ihm schon zutrauen. Außerdem sitze er stundenlang mit Schwester Karin zusammen. Das müsse reichen, mehr Zeit habe er nicht.

Ich entschloss mich, die strategische Linie zu halten und lächelte ihn an. „Hmmh, wir kennen uns jetzt schon recht lange Herr Doktor. Meiner Erfahrung nach ist eines der größten Probleme in deutschen Krankenhäusern, dass vielen Führungskräften zwischen dem 40. und 60. Lebensjahr niemand mehr die Wahrheit sagt. Wie viele Menschen haben Sie in Ihrem Team, die Ihnen jederzeit ungeschönt und ehrlich sagen, was sie denken?“

Daraufhin entstand eine lange Pause. Sein Blick verlor sich in den Tiefen seines Schreibtischs. Dann schaute er mir unvermittelt in die Augen und meinte: „Mist. So wollte ich das nie haben.“

Führungskräfte, die über die Wirklichkeit der Mitarbeiter schlecht informiert sind, arbeiten wie blinde Autofahrer. Leider merkt ein Autofahrer viel schneller, dass er falsch fährt. Seine Fehler gleicht niemand aus. In einem Klinikum ist das anders. Oft gibt es den einen oder anderen Mitarbeiter, der ausgleichend wirkt, sodass es relativ lange dauert, bis Schwierigkeiten offen zutage treten. Bisweilen haben sich die Probleme dann so verfestigt, dass viel Arbeit nötig ist, um die Abteilung wieder auf den richtigen Kurs zu bringen.

Gesprächspartnern Aufmerksamkeit schenken

Für meinen Kunden änderte sich in den folgenden Jahren einiges. Er begann damit, seine Mitarbeiter ausreden zu lassen. Dabei stand er sich vor allem selbst im Weg: Als intelligenter Mensch hatte er immer sofort hervorragende Ideen, wie ein Problem zu lösen sei und äußerte dies auch gern und wortreich.

Seine Gedanken waren wie Affen, sie tanzten ihm auf dem Kopf herum, zerrten an den imaginären Haaren und waren oft deutlich lauter als das, was um ihn herum geschah. In einem der folgenden Gespräche meinte er, es sei kaum zu glauben. Er habe viel häufiger auf die „Affen“ in seinem Kopf reagiert als auf die Tatsachen um ihn herum.

Fragen stellen, ermuntern, coachen

In der ersten Zeit übte er, seine Gedanken zur Ruhe und seine Aufmerksamkeit zu seinem Gesprächspartner zu bringen. Der Erfolg stellte sich schnell ein: Ohne zeitlichen Mehraufwand hörte er plötzlich Dinge, die er vorher überhört hatte.

Als nächstes gewöhnte er sich an, Fragen zu stellen. Und da seine Mitarbeiter merkten, dass ihr Chef präsent war und sich wirklich für sie interessierte, begannen sie mit ihm zu sprechen. Das Vertrauen in ihn wuchs. Was er hörte, war nicht nur angenehm. Er musste seine Haltung zur Stationsleitung grundlegend korrigieren und trennte sich von ihr. Die Folge: Zunächst verschlimmerte sich die Situation, da die Stationsleitung Informationen über viele Abläufe gehortet und ihre Mitarbeiter nicht gefördert hatte. Doch das Team hatte plötzlich das Gefühl, dass sich etwas zum Besseren ändert. Die Mitarbeiter engagierten sich zunehmend aktiver. In den Stationssitzungen wurde viel und lebhaft gesprochen und diskutiert. Die Dokumentation wurde umgebaut, relevante Abläufe systematisch verbessert.

Mein Kunde blieb seiner Linie treu. Er hörte zu, ermunterte sein Team Entscheidungen zu treffen und machte gelegentlich klare Ansagen. Unterstützt wurde er von der neuen Stationsleitung, die er aus dem Team heraus befördert hatte, und von Dr. Schröder, der den Veränderungsprozess dazu nutzte, seine Fähigkeiten als Führungskraft auszubauen. Auch dabei positionierte sich mein Kunde klug: Er gab dem jungen Kollegen viel Freiheit, ermunterte ihn, wenn er Fehler gemacht hatte, coachte ihn, wenn es hilfreich war.

Als der langjährige Oberarzt Dr. Meier in Rente ging, feierte die Station gleich zweimal: Herr Dr. Meier wurde herzlich verabschiedet und Dr. Schröder zum Oberarzt ernannt. Um die entstehende freie Stelle zu füllen, hatte dieser seinen Assistenzarzt für die Abteilung gewonnen, der sich gut in allen Bereichen integrierte.

Ein langer Weg und viel Arbeit für alle

Vor einigen Wochen traf ich meinen Kunden wieder. Er lachte mich an und meinte: „Vor Kurzem saßen wir Ärzte mit ein paar Kolleginnen aus der Pflege in der Stationsküche. Wir philosophierten über all die Schwierigkeiten, die wir hinter uns gebracht haben. Es war ja doch ein langer Weg und viel Arbeit für alle. Und dann sagte Dr. Schröder zu unserem neuen, ärztlichen Kollegen: „Weißt Du, wenn Du mal Chef werden willst, ist es wichtig, sicherzustellen, dass Dir zwischen 40 und 60 noch irgendwer offen die Meinung sagt. Sonst liegst Du mit Deinen Entscheidungen viel zu oft daneben. Am besten fängst Du gleich damit an. Wenn Du Hilfe brauchst, melde Dich beim Chef oder bei mir – o. k.?“

Dipl.-Psych. Gabriele Schuster

Geschäftsführerin

Athene Akademie GmbH

97072 Würzburg

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