ArchivDeutsches Ärzteblatt13/2019Mitarbeiterführung: Wie es gelingt, ein Team starkzumachen, ohne es „im Griff“ zu halten

ÄRZTESTELLEN

Mitarbeiterführung: Wie es gelingt, ein Team starkzumachen, ohne es „im Griff“ zu halten

Dtsch Arztebl 2019; 116(13): [2]

Schuster, Gabriele

Als E-Mail versenden...
Auf facebook teilen...
Twittern...
Drucken...
LNSLNS

Führungskräfte brauchen eine klare Idee davon, wo sie nicht benötigt werden, um gute Arbeit zu machen und die Klinik voranzutreiben. Ein Plädoyer für den Mut, sich selbst nicht allzu wichtig zu nehmen.

Foto: ASDF/stock.adobe.com
Foto: ASDF/stock.adobe.com

Unlängst bat mich der Chefarzt einer Klinik um ein vertrauliches Gespräch. Ich hatte ihn länger nicht gesehen und war erstaunt, wie er sich verändert hatte, seitdem er den Karriereschritt zum Chefarzt geschafft hatte. Seine sportliche Figur war dahin, seine Schultern hingen nach unten und seine Augen waren von dunklen Ringen umrändert. „Frau Schuster, so kann’s nicht weitergehen“, sagte er zutiefst niedergeschlagen. „Ich arbeite buchstäblich Tag und Nacht. Ohne mich geht nichts in der Klinik. Mein Stellvertreter macht sich einen lauen Lenz, meine Oberärzte bekommen nichts auf die Reihe. Inzwischen ist es sogar schon so, dass ich den Pflegedienstleiter unterstütze, wenn der nicht klarkommt. Leider hänge ich an der Klinik, ich kann nicht zulassen, dass es kracht. Und es wird böse krachen, wenn ich nicht mehr vorne und hinten bin. Andererseits kann es so nicht weitergehen.“

Anzeige

Wenn alle anderen nichts können …

Wir kannten uns lange und unsere Beziehung war stabil. Daher konnte ich mich trauen, mit ein wenig Geradheit heranzugehen: „Wenn ich Sie richtig verstehe, sind Sie der einzig kompetente Mensch im Haus“, sagte ich. „Ohne Sie bricht alles zusammen, Sie müssen so weitermachen.“ Er schaute verärgert zum Fenster hinaus und meinte: „Ja, sieht so aus, aber das kann doch nicht sein. Ich habe über 30 Mitarbeitende und alle haben studiert. Es kann doch nicht sein, dass ich der Einzige bin, wegen dem sich die Klinik überhaupt noch dreht!“ Ich blieb bei der eingeschlagenen Strategie: „Doch, Sie beschreiben ja recht treffend, dass alle anderen nichts können. Da bleiben nur Sie, um die Klinik zu retten.“ Er schaute mich entsetzt an und meinte: „So wie Sie das sagen, hört sich das völlig durchgeknallt an.“ An der Stelle antwortete ich lächelnd: „Nicht völlig Herr Doktor, aber schon recht ordentlich!“

Es folgte ein langer Spaziergang, in dem der Chefarzt mit mir sprechen und dabei seinem Bewegungsdrang nachkommen konnte. Die erste Maßnahme, die wir beschlossen, war, dass er wieder mit dem Laufen anfing – und zwar noch am gleichen Abend. In dieser Nacht schlief er das erste Mal seit vielen Monaten wieder durch. Daraufhin notierte er sich eine Woche lang, welche Stärken und Talente jeder seiner Mitarbeiter hatte. Das fiel ihm außerordentlich schwer. Er hatte völlig vergessen, sein Team unter dieser Perspektive anzuschauen. Nach einer Woche stand eine beeindruckende Menge echter Stärken auf dem Papier. Mein Kunde kratzte sich am Kopf: „Wenn die das alles können, warum läuft’s dann nicht?“ Ich schaute ihn an und sagte fragend: „Na –ja, weil Sie Ihrem Team auch ein wenig im Weg stehen?“

Erstaunlich, die Oberärztin fand eine Lösung

„Was soll ich denn machen?“, sagte er wütend. „Nehmen wir zum Beispiel Oberärztin Dr. Meier. Sie ist Mutter eines Sohnes und hat sich gerade scheiden lassen. Sie entzieht sich mit diesem Argument jeglicher Form von Überstunden. Morgen mache ich ihre Patienten in der Ambulanz wieder mit, damit sie pünktlich nach Hause kommt. Sie macht lange nicht die Arbeit, die eine Oberärztin machen sollte. Also gleiche ich das aus.“

Wieder gingen wir eine Weile spazieren, am Abend ging mein Kunde laufen. Am nächsten Tag führte er ein längeres Gespräch mit Dr. Meier. Er stellte klar, dass er gerne helfe, aber dass sie sich wieder so organisieren müsse, dass sie ihren Aufgaben vollumfänglich nachkommen könne. Erstaunlicherweise war dies einfacher möglich als gedacht. Drei Wochen später übernahm die Kollegin ihre Dienste in der Ambulanz wieder selbst.

Sechs Wochen später kam es, wie es kommen musste: Die Kollegin bat ihn, in der Ambulanz wieder einzuspringen, weil ihr ehemaliger Ehemann die Kinderbetreuung kurzfristig abgesagt hatte. Ich bat meinen Kunden, der Kollegin mitzuteilen, dass sie selbst für die Organisation ihrer Ambulanzstunden zuständig sei. Wenn sie diese nicht machen könne, müsse sie persönlich für eine Vertretung sorgen. Interessanterweise fand die Oberärztin eine Lösung, die Sprechstunde fand wie geplant statt.

Nicht gebraucht zu werden, ist enorm entlastend

Für meinen Kunden war dies eine harte Zeit. Nachdem er die Situation in der Ambulanz gelöst hatte, erstellten wir eine Liste aller Schwierigkeiten und priorisierten diese. Wir begannen mit den am wenigsten risikobehafteten Problemen und arbeiteten uns zu den riskanteren Bereichen durch. Mein Kunde konfrontierte die Betroffenen mit einem anstehenden Problem und ließ ihnen Raum, ihre eigene Lösung dafür zu finden. Wenn sein fachlicher Rat helfen konnte, stellte er ihn gern zur Verfügung. Ansonsten behielt er die Sache im Auge und hielt sich zurück.

Vor allem das Zurückhalten während der Problemlösungsphasen der Kolleginnen und Kollegen fiel ihm zu Beginn enorm schwer. Um dies auszuhalten, lief er stundenlang durch den Wald, was man ihm mit der Zeit ansah: Die sportliche Figur kehrte zurück. Er lernte wieder zu lachen und schlief wieder besser.

Ein Jahr später gingen wir ein letztes Mal spazieren. Auf meine Frage, wie es ihm ginge, meinte er: „Viel besser. Es ist enorm entlastend, nicht gebraucht zu werden. Ich habe jetzt Zeit, mich um die wirklich wichtigen Dinge zu kümmern und die Abteilungen voranzubringen. Am meisten gefällt mir, wie die Kollegen gewachsen sind. Da sind Lösungen entstanden, auf die ich selbst nie gekommen wäre. Ein Team zu unterstützen, bedeutet nicht, es kleinzuhalten, alles selbst zu machen und an der eigenen Unentbehrlichkeit letztlich zugrunde zu gehen.“

Mitarbeitende an den richtigen Stellen loslassen

Die Idee, sich selbst als Führungskraft nicht allzu wichtig zu nehmen, ohne die eigene Bedeutung zu unterschätzen, braucht Mut. Es braucht den Mut, die Mitarbeitenden an den richtigen Stellen loszulassen und auszuhalten, dass der eigene Einfluss letztlich Grenzen hat. Es braucht Mut, genau diese Tatsache zu nutzen, um in der täglichen Arbeit die richtigen Prioritäten zu setzen. Und es braucht den Mut, ein Scheitern im Kleinen als Möglichkeit zu akzeptieren, um ein Scheitern im Großen zu verhindern.

Führungskräfte, denen es gelingt, ein Team stark zu machen ohne es „im Griff“ zu behalten, haben ausreichend Zeit und Energie, in echten Krisen gute Arbeit zu machen und in ruhigen Zeiten die Klinik voranzutreiben. Und es schafft die Möglichkeit, in einer Führungsposition als Mensch stabil und gesund zu bleiben.

Dipl.-Psych. Gabriele Schuster

Geschäftsführerin

Athene Akademie GmbH

97072 Würzburg

Leserkommentare

E-Mail
Passwort

Registrieren

Um Artikel, Nachrichten oder Blogs kommentieren zu können, müssen Sie registriert sein. Sind sie bereits für den Newsletter oder den Stellenmarkt registriert, können Sie sich hier direkt anmelden.

Fachgebiet

Zum Artikel

Anzeige

Alle Leserbriefe zum Thema

Anzeige

Ärztestellen