ArchivDeutsches Ärzteblatt23-24/2019Generationenkonflikte am Arbeitsplatz: „Das Problem ist nicht unlösbar“

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Generationenkonflikte am Arbeitsplatz: „Das Problem ist nicht unlösbar“

Dtsch Arztebl 2019; 116(23-24): A-1194 / B-986 / C-974

Spielberg, Petra

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Der Arbeitsplatz Krankenhaus hat für die unterschiedlichen Generationen unterschiedliche Bedeutungen. Daraus resultieren auch abweichende Vorstellungen von Loyalität und Flexibilität. Mögliche Konflikte lassen sich aber durch eine auf die jeweiligen Bedürfnisse abgestimmte Führung lösen.

Herausforderung für Kliniken: Die unterschiedlichen Ansprüche und Einstellungen der Generationen unter einen Hut zu bringen. Foto: Photo Concepts/iStockphoto
Herausforderung für Kliniken: Die unterschiedlichen Ansprüche und Einstellungen der Generationen unter einen Hut zu bringen. Foto: Photo Concepts/iStockphoto

Wo unterschiedliche Generationen aufeinandertreffen, sind Konflikte nicht auszuschließen. Das gilt auch für den Arbeitsplatz Krankenhaus. Dabei birgt nicht nur die unterschiedliche Altersstruktur Konfliktpotenzial, sondern auch voneinander abweichende allgemeine Wertvorstellungen sowie die Einstellungen zu Job und Privatleben.

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„Momentan arbeiten in aller Regel bis zu vier Generationen innerhalb einer stationären Einrichtung zusammen, angefangen bei den Babyboomern, über die sogenannten Generationen X und Y bis hin zur Generation Z“, so Prof. Dr. med. Gisbert Knichwitz, Chefarzt der Klinik für Anästhesiologie, Intensivmedizin und Schmerztherapie im Sana Dreifaltigkeits-Krankenhaus in Köln.

Auffällig sei dabei, dass das, was die eine Generation für gut und richtig befindet, die nachfolgende Generation anders bewertet, macht Knichwitz, der an der Hochschule Osnabrück auch als Dozent für Gesundheitsmanagement lehrt, deutlich.

Diese Trends sind indes nicht nur für das Gesundheitswesen spezifisch. Weltweit werden Generationen nicht allein durch den Jahrgang, sondern auch durch die gemeinsamen historischen Erfahrungen geprägt.

Babyboomer vs. Generation X

„Man kann das mit einer Pendelbewegung vergleichen“, erklärt der Anästhesist. „Während zum Beispiel den Babyboomern, zu denen sich aktuell viele Chefärzte zählen, die Arbeit immer wichtiger war als die Freizeit, ist es für die darauffolgende Generation X bedeutsamer, Freizeitansprüche geltend zu machen und eine gute Work-Life-Balance herzustellen.“

Die Babyboomer der Jahrgänge 1950 bis 1965 seien dabei stark geprägt durch das Helfer-Syndrom, verfügten über eine idealistische Grundhaltung und zeichneten sich durch eine große Loyalität zu ihrem Arbeitgeber aus.

„Die Generation X, die die heute 40- bis Mitte-50-Jährigen umfasst, ist dagegen deutlich weniger altruistisch veranlagt und stärker darauf fokussiert, zu arbeiten um zu leben.“

Der Generation Y wiederum diene der Arbeitsplatz Krankenhaus vor allem dazu, die eigene Karriere voranzutreiben, erklärt Knichwitz. Zu dieser Generation zählen aktuell vor allem Fachärzte und Assistenzärzte am Ende ihrer Weiterbildungszeit. Für Letztere gelte das Motto: Wenn eine Weiterbildungsstelle dem persönlichen Werdegang keinen Nutzen mehr bringt, wird der Arbeitsplatz eben gewechselt.

Die Generation Z der Jahrgänge von etwa 1995 bis 2010 sei insbesondere durch die Folgen der Globalisierung und die Digitalisierung aller Lebensbereiche beeinflusst und habe den Anspruch, mit fester Anstellung und sicherem Gehalt ihre Freizeitansprüche zu realisieren.

Work-Life-Blending

„Freizeit ist dieser Generation sehr viel wichtiger als finanzielle Anreize, viel Urlaub am Stück und Teilzeit werden gewünscht“, fasst Knichwitz die Charakteristika dieser Generation zusammen. Dies führe zwangsläufig zu wenig Flexibilität im Sinne des Arbeitgebers.

„Diese jungen Ärztinnen und Ärzte, die sich derzeit größtenteils entweder im Praktischen Jahr oder in der Weiterbildung befinden, legen außerdem großen Wert darauf, ihre Freizeit- und Privatsphäre gegenüber Eingriffen durch den Arbeitgeber abzuschotten“, betont Knichwitz. „Die Work-Life-Balance der Generation Y verändert sich in der Generation Z zum Work-Life-Blending“, führt der Gesundheitsmanager aus.

Viele junge Ärztinnen und Ärzte hätten demnach auch eigene Vorstellungen von ihrer Weiterbildung und ließen sich ungern etwas vorschreiben. „Die Generation Z kennt ihre Rechte, sieht die Pflichten und Verantwortung jedoch eher bei den älteren Generationen“, so Knichwitz.

Informationen über Arbeitsplatzangebote und Stellenbewertungen beziehe die Generation Z ferner vor allem aus dem Internet und den sozialen Medien. „Das macht es für ein Krankenhaus mitunter schwer, auch angesichts der großen Nachfrage nach jungen Ärztinnen und Ärzten, als potenzieller Arbeitgeber zu überzeugen“, sagt Knichwitz.

Hier könne es hilfreich sein, sich selbst der neuen Medien zu bedienen und beispielsweise einen jungen Arzt oder eine junge Ärztin auf Youtube über ihr Arbeitsleben berichten zu lassen, um Identifikation zu schaffen und so das Unternehmen attraktiv für passende Kandidaten zu machen.

Eine weitere Herausforderung für Krankenhäuser bestünde darin, die unterschiedlichen Ansprüche und Einstellungen der Generationen unter einen Hut zu bringen.

„Das Problem ist aber nicht unlösbar“, so Knichwitz. Dabei sei es ratsam, mit unterschiedlichen Führungsstilen auf die jeweilige Generation zu reagieren.

Die Generation Y beispielsweise strebe nach einer gemeinsamen Mission, bei der die Führungskraft das Vorbild sein muss. „Eine Zielfestlegung, die diese Altersgruppe anspricht, könnte zum Beispiel lauten: Wir wollen das beste Krankenhaus werden!“, verdeutlicht Knichwitz.

Die Generation Z dagegen benötige eine kleinteilige Definition von Zielen und Arbeitsschritten, bei der jedes Individuum die Möglichkeit habe, seinen Teil zum großen Ganzen beizutragen. Für die Führungskraft empfehle es sich daher, eine strukturierte Weiterbildung anzubieten, mit klar umrissenen Aufgaben und Belohnungsanreizen.

„Hierbei kann man sich sehr gut die Rotationsbögen als neutrales Werkzeug zunutze machen“, sagt Knichwitz. Darüber hinaus sei es wichtig, klare, verbindliche Regeln zu formulieren und regelmäßige Feedbackgespräche mit sachlich-konstruktiver Kritik zur Qualifikationsüberprüfung zu führen – bis zu viermal jährlich.

Joblotsen und Mentoren

„Für die Generation Z ist die Führungskraft der ,Kümmerer‘“, so der Gesundheitsmanager. „Er trägt die alleinige Verantwortung für einen guten Arbeitsplatz und das Arbeitsklima.“

Vor diesem Hintergrund hätten insbesondere kleinere Krankenhäuser gute Chancen, die nachwachsende Ärztegeneration in die Arbeitswelt zu integrieren, da sie weniger anonym seien als Maximalversorger. Aber auch den großen Einrichtungen könne es gelingen, mithilfe von Joblotsen und Führungskräften, die sich als Tutor und Mentor für alle wichtigen Fragen und Belange verstehen, eine funktionierende, generationenübergreifende Zusammenarbeit mit einer hohen Arbeitsplatzzufriedenheit zu gestalten. Petra Spielberg

Führungsstile

  • Die transformelle Führung eignet sich vor allem für die Generation Y, um Arbeitsplatzzufriedenheit und eine gute Einbindung in die Arbeitswelt zu erreichen. Das Ziel ist eine gemeinsame Mission. Dieser Führungsstil ist Werteorientiert, basiert auf Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung, wobei die Führungskraft als Vorbild dient.
  • Die transaktionale Führung spricht die Generation Z an. Dieser Führungsstil verlangt sachliche, kleinteilige Zieldefinitionen, klare Vorgaben, die Definition von Stammplätzen ohne Konkurrenz, klare Verhaltensregeln, eine enge Führung sowie ein sicheres Gehalt und individuelle Belohnungsanreize. Die Führungskraft übernimmt die Aufgabe des alleinverantwortlichen Kümmerers.

Literaturtipps

  • Anders Parment: „Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft“, Springer/Gabler, 2009, 184 S.

Der schwedische Unternehmensberater und Wissenschaftler Anders Parment geht – basierend auf einer internationalen Studie – den Fragen nach, welche Herausforderungen der Eintritt der 1980er-Jahrgänge als Arbeitnehmende darstellt, wie man die Besten rekrutiert und wie Unternehmenskultur, Kommunikation und Arbeitswelt sich dadurch verändern.

  • Christian Scholz: „Generation Z – Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt“, Wiley-VCH Verlag, 2014, 220 S.

Das Werk beschreibt die Effekte der ab Anfang der 1990er Geborenen auf die Arbeitswelt und zeigt Wege zu einem gegenseitigen Verständnis zwischen den Generationen auf. Scholz lehrt BWL an der Universität des Saarlandes und gilt als Experte für Trendforschung, Personalmanagement und Unternehmenskultur.

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