ArchivDeutsches Ärzteblatt31-32/2019Assistenzbereich: Klare Strukturen vereinbaren

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Assistenzbereich: Klare Strukturen vereinbaren

Dtsch Arztebl 2019; 116(31-32): A-1448 / B-1196 / C-1180

Schlein, Ulrike; Kahl, Kristin

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Vorgesetzte, insbesondere in stark getakteten Arbeitsumgebungen, sind auf Entlastung durch Sekretärinnen beziehungsweise Assistenzen angewiesen. Dass die Führungskraft selbst einen großen Anteil an reibungslosen Abläufen trägt, wird oft verkannt.

Die auf das Sekretariat anfallenden Arbeiten müssen vorher definiert und besprochen werden. Das schafft Entlastung. Foto: picture alliance/Phanie
Die auf das Sekretariat anfallenden Arbeiten müssen vorher definiert und besprochen werden. Das schafft Entlastung. Foto: picture alliance/Phanie

Ein wiederkehrendes Thema in der Personal- und Organisationsentwicklung ist die unterschätzte Bedeutung eines gut funktionierenden Sekretariats beziehungsweise eines gut funktionierenden Assistenzbereiches für Chef- und Oberärztinnen und -ärzte. „Oft weiß ich nicht, was mein Chef am Tag oder in der Woche so vorhat. Dann muss ich Anrufenden mitteilen, dass ich es auch nicht genau sagen kann. Dabei fühle ich mich inkompetent“, so die Aussage einer Abteilungssekretärin in einem Projekt. Kurze Besprechungen zwischen Sekretärin und Chefin oder Chef zu Dienstbeginn oder im Zuge einer Einarbeitung kommen oft zu kurz und lassen die Unterstützerinnen mitunter im Unklaren, welche Aufgaben sie wie und wann übernehmen sollen. Auch gibt es häufig keinen gemeinsamen Zugriff auf Planungsunterlagen, sodass die Terminplanung nicht abgestimmt ist. Die Folgen im Alltag machen sich bemerkbar: Es fehlen notwendige Informationen zu Dienstplänen, Abwesenheiten oder Vertretungen in anderen Fachbereichen oder Planungseinheiten beziehungsweise werden diese nicht weitergeleitet. Chefärztinnen und Chefärzte kommen nicht umfassend vorbereitet zu Sitzungen auf der Leitungsebene, anstehende und dringliche Themenstellungen in der Abteilung oder der Gesamtklinik können entsprechend nicht stringent vorangebracht werden. Das gemeinsame Lernen und Arbeiten in der jeweiligen Organisationseinheit erfährt weniger Steuerung als notwendig. Für die meist fachlich mitarbeitenden Vorgesetzten geraten Themen aus dem Blick. Diese Liste negativer Auswirkungen ließe sich weiter ergänzen. Die Überschrift für alle Konsequenzen lautet: Die Führungsarbeit leidet!

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Der Erfahrungsaustausch im Rahmen von Workshops unter Sekretariatsmitarbeiterinnen aus Kliniken zeigt, dass diese Defizite in vielen Abteilungen vorherrschen. „Ich könnte von meinen Fähigkeiten und Möglichkeiten her deutlich mehr und ich habe konkrete Ideen zur besseren Ablaufplanung und Ressourcennutzung, aber …“, lautet eine Aussage. Zum Teil liegt es an den technischen Möglichkeiten oder der Ausstattung, meist allerdings sind ungeklärte Rollenerwartungen Ursache dafür, dass Potenziale nicht richtig ausgeschöpft werden: „… ich weiß ja gar nicht, ob mein eigenständiges Denken erwünscht ist. Ich taste mich so heran. Doch es kostet sehr viel Kraft und zum Teil auch Frustration, immer wieder erahnen zu müssen, was ich tun oder lassen soll.“

Mehr als nur ein Wortspiel

Dass auch die Umbenennung einer Position vieles im Arbeitsablauf bewirken kann, zeigt das Beispiel aus einem Organisationsberatungsprojekt. In einer Klinik für Orthopädie und Unfallchirurgie hatten der dortige Chefarzt und seine Sekretärin zwar ein langjähriges gutes Arbeitsverhältnis. Doch die Arbeitsabläufe und die Schwerpunkte der Unterstützung durch die Sekretärin waren nicht optimal genutzt. Sie fungierte in vielerlei Hinsicht als Schnittstelle und kam nicht im ausreichenden Umfang zu ihrer eigentlichen Arbeit.

Diffuse Verantwortung

Es wurden beispielsweise Briefe von den Stationen im Sekretariat ausgedruckt und finalisiert und diverse Bescheinigungen ausgestellt. Auch übernahm sie Arbeiten aus den Ambulanzen. So herrschte von früh bis spät Durchgangsverkehr und es wurden Themen an sie herangetragen, die nicht zu ihren Aufgaben gehörten. Über viele Jahre versuchte die Sekretärin, durch Fleiß und Schnelligkeit die Zentrierung auf ihre Person zu kompensieren. Anlass zur Veränderung gab schließlich eine (harmlos endende) Krankheitssituation. Die Abteilung und die Geschäftsführung entschieden sich im Rahmen einer Organisationsberatung zu einer Neustrukturierung, in deren Zuge die Mitarbeiterin von der Geschäftsführung offiziell zur Assistentin des Chefarztes und der Oberärzte ernannt wurde. Sie begleitet und protokolliert seither die Sitzungen des Leitungsteams in der Orthopädie und Unfallchirurgie, bringt administrative Aspekte ein, setzt die in den Meetings getroffenen Verabredungen in konkrete Maßnahmen um, bereitet die notwendigen schriftlichen Arbeiten für Chef- und Oberärzte vor, koordiniert, terminiert, leitet in die Wege – kurz: Sie hält alle notwendigen Bälle in der Luft.

Darüber hinaus hat sich für den interdisziplinären Ambulanzbereich ein Leitungsteam in der Chirurgischen Ambulanz gebildet, in der diese Assistentin neben der pflegerischen Teamleitung und zwei Oberärzten der Hauptabteilungen als Teamleitung des administrativen Teams vertreten ist. So können Absprachen und Projekte, die die interdisziplinären und interprofessionellen Abläufe in der Ambulanz betreffen, auf dieser Ebene bearbeitet werden. Über viele alltägliche Themen werden die Chefs oder die Pflegedienstleitung nur noch informiert, denn sie sind bereits erledigt. Wenn übergeordnete Aspekte oder über die Ambulanz hinausgehende Ressourcen ins Spiel kommen, werden die obersten Führungskräfte gefragt.

Auf der personellen Ebene hat die Umbenennung ihrer Position und die damit einhergehende Konkretisierung ihrer Aufgabenbereiche der früheren Sekretärin und jetzigen Assistentin ermöglicht, ihre bis dahin schlummernden Potenziale zu entfalten. Sie ist mutiger in der Teamleitung und vertritt einzelne Themen aus ihrem Verantwortungsbereich auch gegenüber der Geschäftsführung. Ihr Tenor: „Ich bin sehr viel zufriedener, denn ich kann etwas bewirken. Ich muss nicht mehr darum betteln, dass mir jemand etwas abnimmt. Als Leitung meines Administrationsteams kann ich mit meinen Mitarbeitenden an Abläufen arbeiten. Das gefällt uns allen viel besser.“ Nötig dafür war die Rollenklärung: Sie ist jetzt Vorgesetzte der administrativen Kräfte und die Aufgaben zwischen Administration und Pflege in der Ambulanz beispielsweise sind klarer aufgeteilt. Auch die Anmeldung in der Ambulanz und die Arbeitsabläufe wurden angepasst. Das schaffte Transparenz, ermöglichte ein effektiveres Arbeiten und dadurch letztendlich auch mehr Zeit für die Patienten. Vergleichbares ist auch an der Schnittstelle zu den Stationen geschehen.

Durchhaltevermögen gefragt

Ein solcher Prozess kann mühevoll sein und kommt nicht ohne Diskussionen aus – diese sollten aber immer hartnäckig in der Sache und freundlich im Ton geführt werden. Von den Veränderungen können schließlich alle Beteiligten profitieren: Auf lange Sicht steigt die Arbeitszufriedenheit, die Arbeitsabläufe gestalten sich effizienter und die Chef- und Oberärzte erhalten eine sinnvollere Unterstützung. Auch schaffen neue Kommunikationsmuster mehr Klarheit, was Verantwortungsbereiche und damit einhergehende Erwartungen angeht. Dr. med. Ulrike Schlein, Kristin Kahl

Erwartungen klären

Wird eine neue Stelle ausgeschrieben, sollte zuvor ein Anforderungsprofil formuliert werden. Dieses kann je nach Größe, Ausrichtung und Besonderheiten der Abteilung sehr unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Beispiele können sein:

Support in der Führungsarbeit

  • Konferenzmanagement
  • Terminmanagement
  • Vorbereiten von Agenden,
    Protokollen, Handouts
  • Vorbereiten von Unterlagen für Meetings
  • Schriftverkehr mit Mitarbeitenden und/oder Geschäftsführung

Organisation der Abteilung

  • Terminmanagement im Spagat zwischen Führungsarbeit und Patientenversorgung
  • Pflege von Webseite, Flyern, Broschüren
  • Vorbereitung von Unterlagen zur Steuerung (beispielsweise aus dem Controlling)
  • Eingabe und Pflege von Daten

Patientenversorgung

  • Terminmanagement für Privatpatienten
  • Privatabrechnung
  • Schriftverkehr mit Patienten
  • Koordination von Visiten
  • Beschaffung von Materialien
  • Leitung Schreibkräfteteam
  • Monitoring der E-Briefe

Zu Beginn eines Arbeitsverhältnisses sollte es zudem ein sogenanntes Rollenklärungsgespräch geben, in dem die zu erledigenden Aufgaben und deren Umsetzung klar umrissen werden. Regelmäßige Mitarbeitergespräche geben Orientierung und sind ein Bestandteil funktionierender Teamstrukturen, ebenso wie positives Feedback als Bestärkung und konstruktive Kritikgespräche für Korrekturen. Rollenerwartungen sollten gemeinsam reflektiert werden – beispielsweise inwiefern eine Sekretärin auch die zweite Leitungsebene der Oberärzte administrativ entlasten soll.

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