ArchivDeutsches Ärzteblatt43/2019Interview mit Rudolf Henke, Vorsitzender des Marburger Bundes: „Man muss auch mal Gegenwehr aushalten“

POLITIK: Das Interview

Interview mit Rudolf Henke, Vorsitzender des Marburger Bundes: „Man muss auch mal Gegenwehr aushalten“

Dtsch Arztebl 2019; 116(43): A-1936 / B-1588 / C-1556

Beerheide, Rebecca; Schmedt, Michael

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Nach zwölf Jahren an der Spitze des Marburger Bundes gibt Rudolf Henke dieses Amt im November ab. Ein Gespräch über medizinischen Fortschritt, Tarifarbeit und einen nötigen Kulturwandel im Krankenhaus.

Rudolf Henke, Vorsitzender des Marburger Bundes, Präsident der Landesärztekammer Nordrhein sowie direktgewählter Bundestagsabgeordneter, hat seit 1981 berufspolitische Ämter inne. Er erinnert sich auch an eine frühere Begegnung: 1976 war er Kontaktstudent des MB in Aachen – und war mit Jörg-Dietrich Hoppe in einer MB-Arbeitsgruppe. Fotos: Georg J. Lopata
Rudolf Henke, Vorsitzender des Marburger Bundes, Präsident der Lan­des­ärz­te­kam­mer Nordrhein sowie direktgewählter Bundestagsabgeordneter, hat seit 1981 berufspolitische Ämter inne. Er erinnert sich auch an eine frühere Begegnung: 1976 war er Kontaktstudent des MB in Aachen – und war mit Jörg-Dietrich Hoppe in einer MB-Arbeitsgruppe. Fotos: Georg J. Lopata

Herr Henke, wenn Sie Ihre Zeit in der Berufspolitik seit mehr als 30 Jahren betrachten: Wie hat sich die Gesundheitsversorgung verändert?

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Die wichtigste Veränderung in der Versorgung ist der ungebrochene medizinische, technische und wissenschaftliche Fortschritt. Es gibt ein unglaubliches Wachstum der Möglichkeiten, um Menschenleben zu retten. Wenn ich mich daran erinnere, was wir machen mussten, als wir noch keine rote Gentechnik hatten, was wir tun mussten, um von Kühen und Schweinen Ersatz-Insulin zu bekommen, dann ist Medizin heute meilenweit vorangeschritten. Gleiches gilt für die Koronarchirugie, für die wir früher Patienten auf Antrag an englische oder US-amerikanische Uniklinken schicken mussten. Der Bedarf an Personal und besserer technischer Ausstattung ist massiv gestiegen, genauso wie der Bedarf an persönlicher Zuwendung. Daher geben wir so viel Geld für Gesundheit aus, dass es inzwischen das Volumen des Bundeshaushaltes übertrifft. Parallel dazu dringen immer mehr Sichtweisen aus der Ökonomie in das Gesundheitswesen vor. Sparsamkeit ist das Hauptziel, was aber oft nicht zur medizischen Versorgung passt. Zudem sind die Akteure im Gesundheitswesen – Ärztinnen, Ärzte und Pflegekräfte – immer selbstbewusster geworden. Sie artikulieren klar, was sie sich für ihren Beruf wünschen, was sie dafür in Kauf nehmen wollen, welche privaten Abstriche sie machen wollen. Das Credo „ich bin mein Beruf“ gilt heute nicht mehr. Das ist auch gut so. Denn es rächt sich irgendwann, wenn man sich durch den Beruf deformieren lässt und so ein schwieriger Zeitgenosse auch in sozialen Beziehungen wird. Dann wird ein Arzt oder eine Ärztin schwächer in seiner oder ihrer Fähigkeit, Patienten zu begegnen.

Hat denn die jeweilige Gesundheitspolitik auf die Veränderungen, die Sie beschrieben haben, richtig reagiert?

Seit der zweiten Hälfte der 1970er-Jahre begann die Maxime, von der ausgabenorientierten Einnahmenpolitik zu einer einnahmenorientierten Ausgabenpolitik zu kommen. Mit diesem Credo kam eine lange Reihe von Kostendämpfungsgesetzen. Daraus sind in den 1990er-Jahren gedeckelte Budgets geworden. Der damalige Bun­des­ge­sund­heits­mi­nis­ter Horst Seehofer (CSU) hatte versprochen, dass diese Deckelung ein vorübergehender Prozess für drei Jahre ist. Man wollte sich in der Zeit ein neues System ausdenken. Dann sind gedeckelte Budgets trotzdem beibehalten worden. Die Kritik aller ärztlichen Berufsverbände, dass Budgets kein kluges Steuerungsinstrument sind, hat erst jetzt wieder Gehör gefunden. An einigen Stellen hat ja jetzt im TSVG der Einstieg in den Ausstieg aus der Budgetierung begonnen.

Sie sind MB-Vorsitzender, Mitglied des Deutschen Bundestages sowie Kammerpräsident in Nordrhein. Helfen Ihnen diese Rollen in der Gesundheitspolitik, verschiedene Lösungsansätze zu finden oder auch politische Ideen durchzusetzen?

Mal hilft es, mal ist es hinderlich. Den größten Vorteil aus dieser Ämterkombination bringt mir als Abgeordneter, dass ich auf mein eigenes Netzwerk und auf ganz anderes Expertenwissen zugreifen kann. Das ist besonders in der Sozial- und Gesundheitspolitik eine große Hilfe für die eigene Urteilskraft. Ohne diese Möglichkeiten stünde ich als Abgeordneter oft sehr einsam der Beratung durch das Bundesministerium für Gesundheit gegenüber.

Was haben Sie als Vorsitzender einer Gewerkschaft gelernt, um politische Forderungen durchzusetzen?

Gesetzgebung und Tarifarbeit sind sehr unterschiedlich. In der Tarifarbeit geht es um die Arbeitsbedingungen und die Vergütungen. Egal, wie heftig ein Konflikt zwischen Gewerkschaft und Arbeitgeber auch öffentlich war: Es gibt immer einen Abschluss der Auseinandersetzungen am Verhandlungstisch. Es gibt immer einen Punkt, an dem man sich auf eine Art Frieden einigen muss, zu dem sich beide Seiten bekennen müssen. Das gibt es im politischen Geschehen so nicht. Dort endet eine Auseinandersetzung nie. Auch nach der Verabschiedung eines Gesetzes gehen die Konflikte weiter, und die jeweilige Opposition setzt ihre Kritik an der Regierungsarbeit fort. So etwas wie Friedenspflicht im Tarifbereich gibt es in der Politik nicht.

Die Arbeitsbelastung von Ärztinnen und Ärzten ist hoch. In Ihrem aktuellen MB-Monitor wird auch die Zusammenarbeit mit der Pflege abgefragt. Wie sieht hier die MB-Position aus?

Die Zusammenarbeit der Berufe wird zum Gegenstand der Haupt­ver­samm­lung Anfang November. Wir setzen uns auch mit den anderen Berufen im Krankenhaus auseinander, wie den Physician Assistants. Denn aus der Umfrage im letzten MB-Monitor wissen wir, dass die Kollegen bei der Frage, „Was stört Euch am meisten?“ die mangelhafte Ausstattung mit Pflegekräften genannt haben.

Ist das auch ein Zeichen, dass der MB versucht, künftig Pflegekräfte ebenfalls zu vertreten?

Wir haben uns in der Abwehr des Tarifeinheitsgesetzes mit Verdi darauf geeinigt, dass jeder für seinen Bereich zuständig ist. Diese gezogene Linie halten wir nun auch ein. Aber natürlich haben wir darüber debattiert, was wäre, wenn wir in die Konkurrenz gekommen wären, wer mehr Mitarbeiter in einem Krankenhaus organisiert. Dann hätten wir diskutieren müssen, wie man eine Struktur findet, im Krankenhaus die Mehrheit zu organisieren.

Durch den Fachkräftemangel kommen neue Instrumente in die Personalpolitik. Beispielsweise die Pflegepersonaluntergrenzen in der Pflege. Sollte man diese auch für Ärzte einführen?

Die Personalausstattung spielt für die Qualität in den Krankenhäusern eine immer größere Rolle und ist die zentrale Frage der Krankenhauspolitik. Die Qualitätssicherung steht und fällt mit dem Personal, das für die Patienten zur Verfügung steht. Nachdem es nun Personaluntergrenzen bei den Pflegekräften gibt, kann ich nur davor warnen, dies auch für Ärzte einzuführen. Ich glaube nicht, dass es uns hilft, wenn wir uns Personaluntergrenzen aufdrücken lassen. Mit Untergrenzen beschreibe ich den Punkt, an dem gefährliche Pflege beginnt. Damit trennt man eine gerade noch tolerable, nicht gefährliche Pflege von einer unterhalb dieser Grenze eintretenden gefährlichen Pflege. Das würde auch uns Ärzten passieren. Bei einer Untergrenze muss man viele Aufgaben aussortieren, da man nur noch Patienten in der akuten Situation versorgen kann. Das geht auf Kosten der Fortbildung, der Anstrengungen in der Weiterbildung und der Arbeitszeitgestaltung. Auch das strategische Miteinander in der Entwicklung eines Krankenhauses und die langfristigen Anstrengungen in der Qualitätssicherung leiden. Unterhalb der Untergrenze muss man Betten stilllegen, was bereits heute passiert. Selbst an Unikliniken werden Patienten auf unterschiedliche Stationen verschoben, damit es vom Personal her passt.

Diese Art von „Patientenverschieben“ ist für Ärztinnen und Ärzte ja aus ethischer Sicht nur schwer zu ertragen?

Das ist so. Und die Leute beklagen sich bei unseren Veranstaltung darüber, da sie nicht wissen, wohin mit den Patienten. Wenn man Patienten nicht mehr versorgen kann, weil Personal oder Ausstattung fehlt, dann muss man das ehrlich sagen. Neben den Fehlern in der Politik aus den vergangenen Jahren haben wir auch bei vielen der tradierten Kran­ken­haus­struk­tu­ren zu spät reagiert. Gleichzeitig muss man aufpassen, dass man in einigen Fachgebieten nicht mit widersprüchlichen Regeln zur Personalausstattung arbeitet, etwa OPS-Codes zum einen und Untergrenzen zum anderen.

Um den Ärztemangel auszugleichen, gibt es die Forderung nach mehr Medizinstudienplätzen. Was kann man strukturell noch angehen, um die Zahl der Mediziner zu erhöhen?

Wir müssen von Aufgaben entlastet werden, für die man Ärzte nicht braucht. Fachärzte in Kliniken sind drei bis vier Stunden am Tag mit Administration befasst. Medizinische Dokumentation ist wichtig, alles andere nimmt Zeit weg für die Versorgung der Patienten.

Warum reagieren Krankenhausverwaltungen nicht auf diese Bitte, denn auch ihnen müsste klar sein, dass ausgeruhte Ärzte bessere Qualität liefern?

Es ist ein Fehler, wenn man den besonderen Charakter von Krankenhäusern übersieht und sich nur nach den Leitsätzen der Betriebswirtschaft ausrichtet. Neben der knappen Ressource Arzt im Krankenhaus gibt es auch die knappe Ressource guter Kaufmann. Wir beobachten, dass Verwaltungschefs oder kaufmännische Direktoren, die ein Haus wirtschaftlich vor die Wand gefahren haben, dennoch im nächsten Haus als Krankenhausverwalter begrüßt werden. Zusätzlich sind viele der Kaufleute in einer gewissen Konfrontation mit Ärzten beruflich sozialisiert worden. Über die vielen Jahre, in denen es nur Einsparungen gab, hat sich die Situation zwischen den beiden Berufsgruppen nicht verbessert. Mir wäre eine Situation sehr recht, in der der Krankenhauskaufmann sagt, er ist Dienstleister für das Haus, aber er kann medizinisch nichts beurteilen und macht daher keine Vorgaben.

Wie könnte man einen Kulturwandel herbeiführen?

Ärztinnen und Ärzte müssen sich auf ihre Freiberuflichkeit zurückbesinnen. In der Bundesärzteordnung heißt es, dass der Arztberuf dem Wesen nach ein freier Beruf ist. Da geht es nicht um Steuerrecht. Freier Beruf heißt, dass ich bei Diagnostik und Therapie, bei der Begleitung von Patienten sowie beim Zeitaufwand, den ich den Patienten gebe, selbst entscheide. Das sieht auch der Gesetzgeber so. Das heißt: Derjenige, der für den ökonomischen Teil des Krankenhauses verantwortlich ist, darf nicht reinreden oder Anweisungen geben. Unter manchen Chefärzten gibt es aber die Meinung, dass sie den Anweisungen des Kaufmännischen Direktors folgen müssten. Daher überlege ich, ob es nicht ein juristisches Gutachten braucht, um diese Freiberuflichkeit auszuarbeiten und zu veröffentlichen, damit es allen Beteiligten im Krankenhaus bekannt ist. Wir müssen auch gewährleisten, dass junge Ärzte in ihrer Ausbildung das Thema Freiberuflichkeit lernen. Es muss an die Curricula der 38 Fakultäten in Deutschland.

Ein Themenwechsel: Sie hatten die großen Entwicklungen in der Medizin beschrieben. Dazu gehört auch die Digitalisierung der Medizin. Krankenhäuser haben hier einen großen Nachholbedarf. Wie sehen Sie da Krankenhäuser momentan aufgestellt?

Die Digitalisierung ist eine gute Entwicklung, die Ärzte aber nicht ersetzen wird. Wir bekommen einen neuen Kollegen an die Seite gestellt, an den wir uns gewöhnen müssen. Ein Befund wird aber immer von einem Mensch unterschrieben werden müssen, das kann keine Maschine. Der Arzt muss entscheiden, ob er den Befundungsvorschlag der Maschine akzeptieren will. Ein großes Problem sehe ich in der Intransparenz des angewendeten Algorithmus. Wir brauchen hier Transparenz und mehr Ausbildung. Wie Algorithmen und Big Data funktionieren, muss in die ärztliche Ausbildung.

Die technische Ausstattung in den Kliniken ist jammervoll. Das liegt daran, dass wir überall Patchworksysteme haben, in denen oftmals mehr als 17 verschiedene Lösungen im gleichen Betrieb laufen. Da hat man in der Vergangenheit nicht immer an einem Strang gezogen. Wir als MB haben ausgerechnet, dass wir einen Nachholbedarf von zehn Milliarden Euro bei der Ausstattung mit Computersystemen haben. Das halte ich für eine bescheidene Schätzung.

Die Schätzungen der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG) geht ja von deutlich mehr aus. Wie sehen Sie denn die Rolle der DKG beim Thema Personal, Personalstreitigkeiten und eben auch in diesem Digitalisierungsthema?

Die DKG ist davon geprägt, dass sie immer den langsamsten in der Karawane mitnehmen muss. Das geht vom hochkompetitiven Spitzenreiter bis zum Regionalkrankenhaus. Das ist ein schwieriger Job. Die Lösung, die die DKG findet, ist, dass sie immer besonders markig in ihren Forderungen ist.

Der MB will auch ambulant angestellte Ärztinnen und Ärzte tarifpolitisch vertreten. Wie sehen da ihre Pläne aus?

Wir haben in Rheinland-Pfalz die, wie ich finde, kreativste tarifpolitische Entwicklung der vergangenen Jahre. Wir haben mit den Kollegen vom Hausärzteverband Rheinland-Pfalz vor, einen Tarifvertrag abzuschließen. Wenn das klappt, und man versteht sich vor Ort gut, dann kann das auch ein Vertrag sein, der offen ist für andere Regionen. Vor allem im hausärztlichen Bereich und in der ambulanten Weiterbildung besteht viel Interesse daran, einheitliche Tarifverträge zu haben.

Zum Schluss: Welchen Rat geben Sie denn Ihrer Nachfolgerin oder Ihrem Nachfolger im Amt an der Spitze des MB?

Das Wichtigste im Amt ist, in allen Fragen zu einer eigenen Beurteilung und Festlegung seiner Meinung zu kommen. Man darf sich nicht zur Projektionsfläche fremder Überzeugungen machen. Man muss bereit sein, ein eigenes Urteil zu treffen und sich dann auch daran zu halten. Dann weiß man auch, wofür man kämpft und bei welchen Fragen in der Debatte man Kompromisse machen kann. Das kann unbequem sein, da muss man aber Gegenwehr auch aushalten.

Das Interview führten Rebecca Beerheide und Michael Schmedt.

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