ArchivDeutsches Ärzteblatt44/2019Qualitätsmanagement: Was ein gutes QM-System ausmacht

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Qualitätsmanagement: Was ein gutes QM-System ausmacht

Dtsch Arztebl 2019; 116(44): [2]

Schuster, Gabriele

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Ein Qualitätsmanagement-System trägt in vielen Einrichtungen dazu bei, die Anforderungen des Alltags besser bewältigen zu können. Was gute QM-Systeme ausmacht, ist eigentlich ganz einfach: Es geht darum, die Dinge anzuschauen, wie sie wirklich sind, um sie dann besser zu machen.

Foto: Syda Productions/stock.adobe.com
Foto: Syda Productions/stock.adobe.com

Die Grundlage eines wirksamen QM-Systems ist ein „Routenplan“ für die Zukunft. Wenn klar ist, wo die Reise der Klinik hinführen soll, können alle Beteiligten die Werkzeuge des Qualitätsmanagements wirksam einsetzen. Man kann einen solchen Routenplan mit dem GPS-Systems eines Autos vergleichen. Er umfasst folgende Elemente:

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  • Eine spannende Vision: Die Vision ist die Antwort der obersten Leitung auf die Frage, wie sich das Unternehmen in den kommenden Jahren entwickeln soll, wenn alles optimal läuft. Hier darf und soll geträumt werden – eine gute Vision begeistert. Sie entspricht dem, was ein Autofahrer als Ziel in sein GPS-System eingibt.
  • Eine überlegte Strategie: Das Leitungsteam der Klinik beschreibt die groben Wege des Krankenhauses, wie die Vision umgesetzt werden soll. Im Paradigma des „GPS-Systems“ wäre dies die Route, die ein GPS-System vorschlägt. Üblicherweise erleben die Beteiligten die Entwicklung der Strategie als schwerer, als das Schreiben der Vision, weil erheblich mehr Ernsthaftigkeit in die Arbeit einzieht. Es kommt vor, dass die Vision beim Schreiben der Strategie eine weitere Überarbeitung erfährt. Dies verbessert das Verständnis aller Beteiligten auf vielen Ebenen und ist durchaus gewünscht.
  • Klare, erreichbare Ziele: Jetzt ist es wichtig zu beschreiben, was das Unternehmen in den nächsten ein bis drei Jahren erreichen möchte. Für Autofahrer wäre dies die nächste zu beachtende Ausfahrt. Gut definierte Ziele erkennt man daran, dass sie messbar und erreichbar, mit einem klaren Zielerreichungsdatum versehen und klare Zuständigkeiten definiert sind.
  • Eine Mission, die bewegt: Mithilfe der Mission wird die Frage beantwortet, wofür das Unternehmen eigentlich existiert – der Grund der Fahrt.
  • Stabile Werte: In den Werten, gelegentlich auch Leitbild genannt, wird beschrieben, wie sich die Klinik während der nächsten Jahre „benehmen“ möchte. Im Beispiel der Autofahrt wäre dies die Definition des geplanten Fahrstils. Stabile Werte sind mindestens so bedeutsam wie die Entwicklung der Vision. Letztlich sind die Werte, an denen sich die Mitarbeiter orientieren, mit großer Wahrscheinlichkeit wirksamer als jede noch so schöne Vision, weil sie im Alltag kleinschrittig und konsequent wirksam werden. So kann der Wert „Wir stehen für das Altbewährte“ das Ende jeder noch so guten Vision sein, wohingegen der Wert „Wir lernen kontinuierlich dazu“ vieles möglich macht. Die Entwicklung von Werten im Team hin zu einem Wertekanon, der eine Weiterentwicklung möglich macht, ist eine Kernaufgabe von Führungsteams, die in ihrer Bedeutung nicht hoch genug eingeschätzt wird.

Kontinuierliche Verbesserung

Kai bedeutet „Veränderung“, Zen bedeutet „zum Besseren“. Somit bedeutet KaiZen letztlich „Kontinuierliche Verbesserung“. Im Wortteil „Zen“ steckt jedoch noch mehr. Das Wort „Zen“ ist bekannt aus dem klassischen Zen-Buddhismus. KaiZen bedeutet letztlich, das Unternehmen anzuschauen, wie es wirklich ist, ohne etwas hinzuzufügen oder wegzulassen, um dann Verbesserungen im Sinne des Routenplans des Unternehmens abzuleiten. Was es dafür braucht ist Mut und Klarheit: den Mut, die Dinge anzuschauen, wie sie sind, und Klarheit, um zu entscheiden, wie damit umzugehen ist.

Wirksame Führungsteams

Um ein Unternehmen in Richtung der Visionen zu entwickeln, braucht es wirksame Führungsteams, die den Mut und die Klarheit mitbringen, um die Idee des KaiZen umzusetzen. Kein QM-System der Welt kann Führung ersetzen. Im Gegenteil. Es geht darum, den Führungskräften die Arbeit zu erleichtern.

QM-Beauftragte gehören zu den Veränderungsmanagern im Unternehmen. Sie helfen das Unternehmen zu sichern, Prozesse zu entwickeln und zu stabilisieren. Sie sorgen dafür, dass Verbesserungen an den richtigen Stellen im Sinne des Routenplans passieren und dabei die Realität im Blick bleibt. Sie helfen dem Unternehmen und den Mitarbeitern nach vorn zu kommen. Um diese Arbeit möglich zu machen, brauchen QM-Teams eine interessante Mischung aus geradliniger Konsequenz, Gelassenheit und Flexibilität im Ego.

Gut moderierte Qualitätszirkel

Je besser die Mitarbeiter wissen, worum es geht, desto besser können sie mitdenken. So manches Gespräch mit Kollegen ersetzt eine teure Unternehmensberatung. Daher sind auch gut moderierte Qualitätszirkel oder Arbeitsgruppen ein unverzichtbarer Themenlieferant für das QM-System. Damit dies gelingt, hilft es, auf allen Ebenen Moderatoren auszubilden. Gute Moderatoren halten eine Arbeitsgruppe auch dann „am Laufen“, wenn schwierige Themen zu besprechen sind und tragen so erheblich zum Erfolg eines QM-Systems bei. Dabei ist zu beachten: Es könnte wehtun, wenn die Mitarbeiter sagen, was sie denken. Es gilt auch hier: Gelassenheit ist ein guter „Tanzboden“.

Ein gutes Risikomanagement-System liefert die Themen, die das QM-Team dann mit der klassischen „Qualitätsarbeit“ angehen kann. Beide Systeme sollten ineinander übergehen. Hier gibt es keine gerechtfertigte Sektorengrenze. Ein QM-System, das die Klinik sicherer macht, ist wertvoll.

Lebendiges Fehlermanagement

Das Fehlermanagement ist ein effizienter Themenlieferant für die Qualitätsarbeit. Die Fehler zu sehen und anzugehen ist Bestandteil des KaiZen und damit zentrales Thema des QM. Ein Managementteam, das eine größere Zahl von Mitarbeitenden im Gesundheitswesen führt und tatsächlich davon ausgeht, dass nicht mehr als drei Fehler pro Jahr passieren, macht kein QM, sondern irgendetwas anderes.

Die klassische QM-Dokumentation soll helfen, nicht im Weg stehen. Erst wenn sie das leistet, ist sie gut.

Die sogenannten „Internen Audits“ sind Prüfungen die zeigen sollen, wie gut das QM-System umgesetzt ist. Das Wort „Audit“ kommt vom lateinischen Verb für „hören“. Auditieren bedeutet, zuzuhören. Auditieren bedeutet damit, den Mitarbeitenden, Patienten und der Welt zuzuhören und zu sehen, wie die Dinge wirklich sind. Gute Audits liefern Informationen über die Wirklichkeit. Auch und gerade dann, wenn dies unbequem ist. Und damit sind wir beim vielleicht wichtigsten Punkt:

Ein QM-System, das sich um sich selbst dreht, produziert Schaden. Es geht darum, die Dinge anzuschauen, wie sie wirklich sind, um sie dann besser zu machen. Und eigentlich ist das ganz einfach.

Dipl.-Psych. Gabriele Schuster

Würzburg

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