ArchivDeutsches Ärzteblatt11/2020Praxisnetze: Der schmale Grat zwischen Effizienz und Überlastung

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Praxisnetze: Der schmale Grat zwischen Effizienz und Überlastung

Ostermann, Simone; Eichmann, Thomas

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Praxisnetzwerke sehen sich häufig mit der Herausforderung konfrontiert, das eigene Wachstum mit den damit einhergehenden Belastungen in Einklang zu bringen. Eine Neustrukturierung mit externer Hilfe kann nötig sein.

Foto: mathisworks/iStock
Foto: mathisworks/iStock

Stress und ein Gefühl der allgemeinen Überforderung – so beschreibt Dr. med. Carsten Ziske, ärztlicher Ansprechpartner des Praxisnetzwerks Onkologie Rhein-Sieg, die Situation, in der er und sein Team sich wiederfanden. „So geht es nicht weiter“ – diese klare Ansage aus dem Team brauchte es, um die Strukturen des Netzwerks zu hinterfragen.

Zehn Medizinerinnen und Mediziner sowie mehr als 40 nicht ärztliche Mitarbeitende arbeiten in dem Praxisverbund. Zusammen versorgen sie etwa 3 000 Patientinnen und Patienten pro Quartal – Tendenz steigend. Zwar zeigten sich Patienten und Zuweisende sehr zufrieden, doch die Bedürfnisse von Ärzten und Mitarbeitenden wurden zunehmend weniger berücksichtigt. „Wir haben immer etwas ‚drangebaut‘, erweitert, Ärzte und Personal eingestellt, aber nicht wirklich die Struktur angepasst“, sagt Ziske heute und beschreibt gleichzeitig das Problem. Die Praxisphilosophie, die Patienten in den Mittelpunkt zu stellen, überforderte auf Dauer die Mitarbeitenden. Die Struktur des Praxisnetzwerks passte nicht mehr zu den aktuellen Anforderungen.

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Blick von außen wagen

Um die Ursachen zu ergründen, durchleuchteten die Ärzte zunächst die Zahlen der vergangenen Quartale. Sie stellten fest, dass das Verhältnis von Patienten zu Ärzten und Mitarbeitenden in etwa gleichgeblieben war. Es gab auch keinen auffallend höheren Krankenstand unter den 44 Angestellten. Faktisch gab es also keine höhere Belastung – und doch herrschte ein Gefühl der Überforderung.

Das Team holte sich schließlich externe Hilfe. Die hinzugezogenen Berater erhielten parallel zu ihren Beobachtungen während des Praxisalltags und Fokusgruppeninterviews mit den Ärzten, medizinischen Fachangestellten (MFA) sowie den Sprechstundenhilfen Einblick in Dokumente, Regelwerke, Statistiken und weiteres Datenmaterial des Praxisnetzwerks. Daran anschließend entwickelten sie gemeinsam mit dem gesamten Praxisteam Ansatzpunkte für Veränderung. So lautete ein Ziel, den Praxisbetrieb von seiner Personen- auf eine Funktionsorientierung umzustellen. Inhabergeführte Netzwerke sind häufig über Jahre gewachsen. Aufgaben hängen zuweilen an Personen, nicht Funktionen. Bei einer Professionalisierung mit klaren Funktionen und Rollen werden Aufgaben zu sinnhaften, nicht mehr personenbezogenen Bündeln zusammengefasst.

Des Weiteren sollten Aufgaben differenziert und neu verteilt werden. Auch galt es, Standards und Handlungsleitfäden zu überprüfen und zu erweitern sowie Regeln zu deren Einhaltung zu etablieren. Häufig haben sich über die Jahre zahlreiche Handreichungen, Qualitätshandbücher, Prozessflüsse oder Dienstanweisungen entwickelt. Ein Teil davon ist gelebte Praxis, ein Teil ignorierter Ballast. Hier zu entschlacken und das Übriggebliebene in einfachen und eingängigen Standards festzuhalten, vereinfacht die Arbeitsabläufe.

Weiterhin war ein Vorschlag, die Kommunikationskanäle zwischen Akteuren im Praxisnetzwerk zu vereinheitlichen, aber auch zu reduzieren. Ein großes Team und eine gewachsene Infrastruktur vervielfachen die Kommunikationswege. Weniger ist hier mehr. Und eine Verbindlichkeit in der Nutzung der designierten Medien ist für alle entlastend. Nebenbei wird vermieden, dass Dinge übersehen werden.

Zudem galt es, das Praxismanagement und die Führung zu professionalisieren. Bei inhabergeführten Praxen gibt es in der Regel keine systematische Fortbildungs- und Laufbahnplanung für (angestellte) Ärztinnen und Ärzte sowie für MFA. Dies kann zu Kompetenzlücken (beispielsweise bei ruhestandsbedingtem Ausscheiden), aber auch zu Frust bei den Mitarbeitenden führen. Eine langfristige stärken- und interessengeleitete Planung fängt dies auf.

Alle Bedürfnisse im Blick haben

Und schließlich stand als Aufgabe bevor, die Serviceorientierung und Fürsorge auf der einen und die Effizienz und Selbstfürsorge auf der anderen Seite auszutarieren. Gerade in gut etablierten inhabergeführten Praxen existiert ein sehr starkes Wertegerüst, dass das Patientenwohl als höchstes Gut setzt, und zwar manchmal auch über die Belastungsgrenzen der Einzelnen hinaus. Hier gilt es, für alle Mitarbeitenden ein adäquates Maß von Fürsorge und Selbstfürsorge zu finden und für alle spürbar im Alltag zu verankern. Das verhilft dauerhaft zu gesünderen, leistungsfähigeren und zufriedeneren Mitarbeitenden. Die Leitenden sollten hierbei eine Vorbildfunktion übernehmen.

Im Praxisnetz Onkologie Rhein-Sieg war eine der wichtigsten Maßnahmen die Umstrukturierung der Zusammenarbeit. Heute arbeiten die MFA gemeinsam mit jeweils einem Arzt des Onkologienetzwerkes in fachlichen Teams zusammen – etwa als Team Anmeldung, Team Therapie oder Team Labor. Darin gibt es je eine Leitung aus den Reihen der MFA, die die Aufgaben strukturiert und das Team koordiniert: Was machen wir? Was läuft gut? Was nicht? Was sind Schnittstellen zu anderen Teams? Für diese Aufgaben erhält die Leitung eine Zulage.

Die Umstrukturierung war der erste Schritt, Verantwortung in die Breite zu tragen und stärker auf Rollen und Funktionen statt auf Personen zu fokussieren. Wenn bisher jemand „Hilfe“ schrie, wenn etwas nicht funktionierte, und schnell reagiert werden musste, erfolgte dies meist direkt durch einen der Inhaber selbst und nicht durch die Person, die laut Qualitätsmanagement-Handbuch verantwortlich war. Die neue Struktur gibt nun vor, wie mit solchen Ereignissen umzugehen ist. Die Teamleitungen wurden von einem Coach auf ihre Arbeit vorbereitet und auch die Ärzte haben erkannt, dass sie weitere Unterstützung benötigen. In einem Seminar zur Teamentwicklung bereiteten sie sich auf die gemeinsam beschlossenen Änderungen in den Abläufen vor.

Daneben lernen die Mitarbeitenden des Praxisnetzwerkes, „Nein“ zu sagen: „Wir sind eine Praxis, die versucht, den Patienten von vorne bis hinten zu versorgen. Das wurde auch ausgenutzt“, so Ziske. Von den Beratern gab es hierfür eine „rote Karte“. Diese tragen alle Ärzte, MFA und Schwestern des Netzwerks bei sich, um daran erinnert zu werden, auch mal „Nein“ zu sagen. Für die Mitarbeitenden ist die kleine Maßnahme ein großer Erfolg, den sie auch regelmäßig in ihren Teamsitzungen teilen.

Selbstkritisch erkennt Ziske heute an, dass die typische Struktur inhabergeführter Praxen sich geändert hat: „Doktor Forstbauer und ich haben die Praxis sehr pionierhaft gemeinsam geführt, immer Impulse für die Arbeit gegeben und müssen erst noch lernen, Verantwortung abzugeben.“

Die zu bewältigenden Aufgaben sind immer noch mannigfaltig. Als nächstes sollen Kennzahlen für die Stellenbesetzung entwickelt werden, um Überlastung auch messbar zu machen. „Es ist ein zeitraubender, kräftezehrender Prozess“, so Praxisgründer Ziske, „aber ich bin froh, dass wir mit externer Unterstützung etwas geändert haben.“

Dr. rer. pol. Simone Ostermann,
Thomas Eichmann
Nordlicht Management Consultants

Tipps für das Qualitätsmanagement

Die Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV) informiert in ihrer Broschüre „Praxisnetze“ aus der Reihe PraxisWissen über den Grundgedanken der kooperativen Versorgungsform, über Gründungsschritte und Rechtsfragen. Sie stellt Praxisbeispiele vor und gibt Tipps zum Qualitätsmanagement (QM). Eine systematische Anwendung von QM-Instrumenten kann laut KBV dazu beitragen, die Arbeit innerhalb des Verbundes zu erleichtern. Empfohlen wird beispielsweise der Besuch eines QM-Grundlagenkurses. Auch der Austausch mit Kolleginnen und Kollegen aus dem eigenen Netz über die Praxisstruktur und das interne QM-System können dazu beitragen, die Arbeit und den Erfolg sichern. Dies kann auch im Rahmen von Qualitätszirkeln stattfinden. Aber auch Peer Reviews werden als Maßnahme herausgestellt, die sich besonders für Praxisnetze eignet. Sie ermöglichen ein Lernen auf Augenhöhe durch den kollegialen Austausch im Arbeitsalltag.

Empfohlen wird auch, Regelungen zur Kommunikation und Kooperation im Praxisnetz zu vereinbaren, beispielsweise zur Terminvergabe, zu besonders abgestimmten diagnostischen und therapeutischen Prozessen und zum Umgang mit Beschwerden. Ein Beschwerdemanagement könne helfen, Fehler zu dokumentieren und künftig zu vermeiden. Erwähnt wird in diesem Zusammenhang auch die Teilnahme an einem Fehlerberichts- und Lernsystem, beispielsweise CIRS medical.

Befragungen der Patientinnen und Patienten und gegebenenfalls auch der Mitarbeitenden stellen ein weiteres Instrument zur Qualitätssicherungs dar.

Die Broschüre steht zum kostenfreien Download auf der Webseite der KBV bereit.

http://daebl.de/ER62

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