ArchivDeutsches Ärzteblatt22-23/2020Arbeitsbelastung im Krankenhaus: Gemeinsam gegen die Ökonomie
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Eine Umfrage unter Klinikärzten aus dem vergangenen Herbst zeigt: Bei vielen Ärzten führt der Arbeitsalltag zu psychischen Belastungen. Gängige Bewältigungsstrategien vergrößern das Problem eher. Doch es gibt Möglichkeiten, die Arbeits- und Gesundheitssituation zu verbessern.

Foto: picture alliance/VisualEyze
Foto: picture alliance/VisualEyze

Die Arbeits- und Gesundheitssituation von Ärztinnen und Ärzten in Krankenhäusern ist in den vergangenen Jahren zunehmend in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt. Dabei lässt sich eine deutliche Arbeitsverdichtung bei einem zunehmenden Mangel an Klinikärzten sowie einer intensivierten Diskussion über die Qualität der ärztlichen Versorgung beobachten (1, 2).

Wissenschaftliche Untersuchungen lassen den Schluss zu, dass die (psychische) Gesundheit von Klinikärzten unter den aktuellen Arbeitsbedingungen gefährdet ist (1, 2, 3, 4). Zudem besteht empirische Evidenz dafür, dass die psychische Gesundheit von Ärzten mit der Qualität der ärztlichen Leistung in Zusammenhang steht. So zeigte sich beispielsweise in einer Studie, dass depressiven Ärzten mehr als sechsmal so häufig wie ihren nicht betroffenen Kollegen Medikationsfehler unterlaufen (5).

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Um ein aktuelles und möglichst umfassendes Bild der Arbeits- und Gesundheitssituation von Ärztinnen und Ärzten zu erhalten und mögliche Ansatzpunkte für Arbeitsgestaltungsmaßnahmen zu identifizieren, hat der Marburger Bund Landesverband Berlin/Brandenburg im September 2019 eine anonyme Online-Mitgliederbefragung in Kooperation mit der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) und der Universität Hamburg durchgeführt. Von den 7 200 angeschriebenen Ärzten beteiligten sich 2 060 an der Umfrage, darunter 1 829 Klinikärzte. Zur Erhebung von Belastungen und Ressourcen im Arbeitsalltag wurden validierte Instrumente eingesetzt, wie das Instrument zur stressbezogenen Arbeitsanalyse für Klinikärztinnen und -ärzte (ISAK) (6) und die deutsche Version des Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ) (7).

Höhere Arbeitszeit

Von den 1 829 Klinikärzten waren 61 Prozent weiblich. Das Durchschnittsalter betrug 38 Jahre und die Arbeitserfahrung lag bei durchschnittlich zehn Jahren. 57 Prozent der Befragten waren Assistenzärzte, 22 Prozent Fach- und 19 Prozent Oberärzte. 2 Prozent entfielen auf die Kategorie „Andere“, darunter Chefärzte, Klinikleitungen und Wissenschaftler.

Bei der Arbeitszeit zeigte sich eine deutliche Diskrepanz zwischen der vertraglich vereinbarten und der tatsächlich geleisteten wöchentlichen Arbeitszeit, die durchschnittlich 11,6 Stunden betrug. Dieser Unterschied war in Universitätskliniken mit 13,4 Stunden am höchsten. Belastungen sind potenziell stressauslösend und können sich negativ auf die Gesundheit auswirken, wenn sie über einen längeren Zeitraum bestehen (8). Die Belastungen der befragten Ärztinnen und Ärzte sind insgesamt hoch ausgeprägt und zeigen hohe Zusammenhänge mit den psychischen Gesundheitsindikatoren, zum Beispiel Burnout und Depressivität. Eine weit verbreitete Belastung unter Ärzten ist das Arbeiten und Treffen von Entscheidungen unter Zeitdruck. Etwa 71 Prozent der Befragten berichteten, mehrmals pro Tag oder ständig unter Zeitdruck zu stehen. Beim Vergleich der Klinikarten zeigte sich, dass Zeitdruck in Universitätskliniken am höchsten ausgeprägt ist.

Unklare Vorgaben

Eine weitere Belastung sind Probleme in den Abläufen, die aus Problemen der Arbeitsorganisation oder dem Nichteinhalten von Absprachen resultieren. Knapp ein Drittel (30 Prozent) der Befragten gab an, häufig oder sehr häufig Probleme in den Abläufen zu haben. Außerdem stellen Unsicherheiten, die während der Arbeit auftreten und durch unzureichende Informationen, unklare Vorgaben und/oder durch geringe Berufserfahrung hervorgerufen werden, eine wichtige Belastungsquelle dar. Mehr als ein Drittel (35 Prozent) der Befragten gab an, mehrmals pro Woche oder täglich solche Unsicherheiten zu erleben. Diese Unsicherheiten sind bei Assistenzärzten stärker ausgeprägt.

Ein weiterer zentraler Belastungsfaktor ist die sogenannte Frustration übergreifender Motive. Damit sind Arbeitsbedingungen und Klinikvorgaben gemeint, die es den behandelnden Ärzten erschweren, die Patientenversorgung den eigenen Ansprüchen entsprechend auszuführen. Über die Hälfte der Befragten (55 Prozent) gab an, solche Frustrationen täglich zu erleben. Diese Belastung ist bei Assistenzärzten stärker ausgeprägt als bei Fach- und Oberärzten (Grafik 1).

Vergleich der Mittelwerte von "Frustration übergreifender Motive" nach beruflicher Position
Grafik 1
Vergleich der Mittelwerte von "Frustration übergreifender Motive" nach beruflicher Position

Ressourcen sind Arbeitsmerkmale, die sich positiv auf die psychische Gesundheit auswirken. Ressourcen können dabei helfen, Anforderungen zu erfüllen und Belastungen leichter zu bewältigen (8). Die Ressourcen der befragten Ärztinnen und Ärzte sind insgesamt gering bis mittelhoch ausgeprägt und weisen hohe Zusammenhänge mit den psychischen Gesundheitsindikatoren auf. Eine wichtige Ressource ist die Möglichkeit, sich im fachlichen Rahmen weiterzubilden. Lediglich ein Viertel (25 Prozent) der Befragten gab jedoch an, gute bis sehr gute Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten zu haben.

Führung als Ressource weist besonders hohe Zusammenhänge mit der psychischen Gesundheit auf. Allerdings wurde die Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeitern im Sinne von gegenseitigem Vertrauen, Respekt und Loyalität (9) lediglich von etwas mehr als einem Drittel (36 Prozent) der Befragten als (eher) hoch eingeschätzt. Zudem gaben nur 28 Prozent der Befragten an, oft oder (fast) immer durch ihre Führungskraft beteiligt zu werden und mitwirken zu können.

Eine weitere zentrale Ressource ist die soziale Unterstützung durch die Führungskraft und durch Kolleginnen und Kollegen. Soziale Unterstützung bezieht sich auf das Ausmaß, in dem Ärzten konkrete Hilfestellungen (instrumentelle Unterstützung) oder auch emotionale Anteilnahme (emotionale Unterstützung) erhalten. Die Unterstützung durch Kollegen ist deutlich höher ausgeprägt als die Unterstützung durch die Führungskraft. Während etwa 67 Prozent der Befragten angaben, ziemlich bis völlig durch ihre Kollegen unterstützt zu werden, beträgt dieser Anteil im Hinblick auf die wahrgenommene soziale Unterstützung durch die Führungskraft lediglich etwa 37 Prozent.

Insbesondere bei hohen Belastungen stellen Ressourcen wichtige Schutzfaktoren dar, da sie die negativen Auswirkungen von Belastungen auf die Gesundheit abmildern können. Die Bedeutung des Führungsverhaltens als Ressource zeigt sich vor allem bei den Assistenzärzten. Anhand von Moderatoranalysen konnte gezeigt werden, dass die soziale Unterstützung durch die Führungskraft den negativen Zusammenhang zwischen Unsicherheit bei der Aufgabenbearbeitung und Depressivität bei Assistenzärzten abmildern kann (Grafik 2).

Moderatoreffekt von sozialer Unterstützung durch die Führungskraft. N = 1 034 Assistenzärzte
Grafik 2
Moderatoreffekt von sozialer Unterstützung durch die Führungskraft. N = 1 034 Assistenzärzte

Es gibt Stressbewältigungsstrategien, die zumeist zwar kurzfristig zur Erreichung der Arbeitsziele beitragen, langfristig jedoch mit einer erhöhten Wahrscheinlichkeit für Befindensbeeinträchtigungen einhergehen (10). Die erfassten Bewältigungsstrategien sind eine Reaktion auf Belastungen bei der Arbeit und weisen hohe Zusammenhänge mit den psychischen Gesundheitsindikatoren auf. Ein Beispiel ist die Ausdehnung der Arbeitszeit in die Freizeit, welche mit einem Verzicht auf ausgleichende Freizeitaktivitäten einhergeht. Mehr als zwei Drittel (71 Prozent) der Befragten gaben an, ihre Arbeitszeit oft bis sehr oft auszudehnen. Dieses Bewältigungsverhalten ist in Universitätskliniken im Vergleich zu anderen Klinikarten am stärksten ausgeprägt.

Eine weitere Strategie, um mit erhöhtem Druck bei der Arbeit umzugehen, ist die Intensivierung der Arbeitszeit, das heißt eine Steigerung des Arbeitstempos, die als langfristig nicht durchhaltbar wahrgenommen wird. Hier gaben fast drei Viertel der Befragten (73 Prozent) an, ihr Arbeitstempo oft bis sehr oft zu erhöhen. Die Reduktion der Qualität der Arbeit zur Bewältigung von Arbeitsanforderungen beinhaltet, dass Ärzte oberflächlicher arbeiten müssen, als es ihnen lieb ist, und/oder dass sie sich mit einem weniger guten Ergebnis zufriedengeben müssen, als sie es normalerweise tun würden. Etwa 60 Prozent der Befragten gaben an, die Qualität ihrer Arbeit oft bis sehr oft zu reduzieren. Die Qualitätsreduktion als Stressbewältigungsstrategie ist bei Assistenzärzten höher ausgeprägt als bei Fach- und Oberärzten (Grafik 3).

Mittelwerte von "Qualitätsreduktion" nach beruflicher Position
Grafik 3
Mittelwerte von "Qualitätsreduktion" nach beruflicher Position

Mit Präsentismus wird das Phänomen beschrieben, trotz Krankheit zu arbeiten, wodurch auf notwendige Erholung verzichtet wird. Ein Drittel (33 Prozent) der Befragten gab an, oft bis sehr oft krank zur Arbeit zu erscheinen. Der Vergleich der Mittelwerte in Abhängigkeit von der beruflichen Position zeigt, dass es bei Oberärzten seltener zu Präsentismus kommt als bei Fachärzten und insbesondere bei Assistenzärzten, die am häufigsten trotz Krankheit arbeiten.

Emotional erschöpft

Die psychische Gesundheit umfasst nicht nur die Abwesenheit von Krankheit beziehungsweise Befindensbeeinträchtigungen, sondern auch das Vorhandensein positiver Aspekte wie Wohlbefinden und Zufriedenheit (11). Zu den Negativindikatoren zählt das arbeitsbezogene Burn-out, das als Beanspruchungsfolge die körperliche, emotionale und geistige Erschöpfung aufgrund von beruflicher Überlastung bezeichnet (12). In der Befragung wurde auf die emotionale Erschöpfung als zentralen Aspekt von Burn-out fokussiert, bei der sich die betroffenen Ärzte in Bezug auf ihre Arbeit müde und ausgebrannt fühlen. Etwa ein Drittel (36 Prozent) der Befragten gab an, oft bis sehr oft emotional erschöpft zu sein. Assistenzärzte weisen im Vergleich zu Fach- und Oberärzten die höchsten Werte auf (Grafik 4). Zu den Negativindikatoren zählt zudem die Depressivität, unter der im nichtklinischen Kontext das kognitiv-emotionale Erleben verminderter Lebensqualität zu verstehen ist (13). Etwa 7 Prozent der Befragten gaben an, oft, sehr oft oder fast immer Symptome von Depressivität zu erleben. Auch hier zeigt sich eine etwas höhere Ausprägung bei den Assistenzärzten im Vergleich zu Fach- und Oberärzten.

Mittelwerte von "Arbeitsbezogenes Burnout" nach beruflicher Position
Grafik 4
Mittelwerte von "Arbeitsbezogenes Burnout" nach beruflicher Position

Zu den Positivindikatoren der psychischen Gesundheit zählt das psychologische Wohlbefinden, das einen Zustand der inneren Ruhe und Entspanntheit bei gleichzeitiger Aktiviertheit und Interesse an alltäglichen Dingen bezeichnet (14). Etwa 14 Prozent der Befragten gaben an, die meiste oder ganze Zeit Wohlbefinden zu erleben. 42 Prozent der Befragten gaben zudem an, (sehr) zufrieden mit ihrer Arbeit zu sein. Das Wohlbefinden und die Arbeitszufriedenheit sind bei Oberärzten am höchsten ausgeprägt. Ein Indikator, der sehr eng mit der Arbeitszufriedenheit verknüpft ist, ist die Kündigungsintention, also bewusste und aktive Überlegungen und/oder tatsächliche Absichten, die Arbeitsstelle zu wechseln oder den derzeitigen Beruf aufzugeben. Die Ergebnisse zeigen, dass etwa ein Viertel (26 Prozent) der Befragten einige Male in der Woche oder jeden Tag daran gedacht haben, ihre Arbeitsstelle zu wechseln und sogar 9 Prozent mit dem Gedanken spielen, ihren Beruf aufzugeben.

Zu wenig Zeit und Personal

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass insbesondere Zeitdruck und die Frustration übergreifender Motive zentrale Belastungsfaktoren für Klinikärzte sind, die sehr deutliche Zusammenhänge mit den Gesundheitsindikatoren aufweisen. Diese Belastungsfaktoren lassen sich vor allem darauf zurückführen, dass zu wenig Zeit beziehungsweise Personal für die Bewältigung der anfallenden Aufgaben zur Verfügung steht. Demnach ist eine Verbesserung des Personalschlüssels zur Reduktion der Belastungen ein unabdingbarer Ansatzpunkt. Zusätzlich gilt es, in den Kliniken mittels der jährlichen Gefährdungsbeurteilung nach dem Arbeitsschutzgesetz die Arbeitsbedingungen unter Beteiligung der Mitarbeiter fortlaufend zu optimieren.

In dieser Studie hat sich das Führungsverhalten als bedeutsame Ressource herausgestellt, die in den Zusammenhangsanalysen eine enge Beziehung mit der psychischen Gesundheit aufwies. Zudem sind die Mittelwerte in diesem Bereich gering bis mittelmäßig ausgeprägt, was auf ein deutliches Entwicklungspotenzial hindeutet. Insbesondere in Universitätskliniken, in denen die schlechtesten Werte im Führungsverhalten gefunden wurden, stellt das Ansetzen am Führungsverhalten neben der Sicherstellung einer adäquaten Personaldecke einen wichtigen Hebel zur Verbesserung der psychischen Gesundheit von Klinikärzten dar.

Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass die Unterstützung durch die Führungskraft bei Assistenzärzten einen Puffereffekt auf den Zusammenhang zwischen Unsicherheit und Depressivität hat. Unsicherheit bei der Bearbeitung von Aufgaben und bei Entscheidungen geht demnach weniger stark mit Depressivität einher, wenn die Unterstützung durch die Führungskraft hoch ausgeprägt ist. Viele Führungskräfte unterschätzen ihren Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter jedoch, was ihre Möglichkeiten bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen anbelangt. Vor diesem Hintergrund spielt die Vermittlung von Wissen und Strategien zur Reduktion von Belastungen und insbesondere zur Förderung von Ressourcen eine wichtige Rolle. Führungskräfte sollten insbesondere darin qualifiziert werden, die arbeitsbezogenen Ressourcen ihrer Mitarbeiter zu fördern, zum Beispiel durch die Weitergabe ausreichender Information, die Klärung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, das Einräumen von Handlungsspielräumen und Möglichkeiten zur Mitwirkung und Mitgestaltung bei Veränderungen, die Rückmeldung zu Arbeitsergebnissen sowie den Ausdruck von Wertschätzung. Weitere wichtige Ressourcen sind die instrumentelle Unterstützung (Mitarbeiter aktiv zu unterstützen und mit Rat zur Seite zu stehen) und emotionale Unterstützung (ein offenes Ohr für die Probleme der Mitarbeiter zu haben).

Die Implementierung eines ressourcenorientierten Führungsstils kann nicht nur durch Maßnahmen zur Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung, sondern auch durch eine systematische Personalauswahl erreicht werden. Es sollten diejenigen Führungskräfte ausgewählt werden, die sich durch einen ressourcenorientierten Führungsstil auszeichnen. Durch eine gezielte Kommunikation des Stellenwertes von „gesunder Führung“ nach außen im Sinne des Employer Brandings würden Kliniken zudem ihre Attraktivität für potenzielle Bewerber erhöhen und dadurch in der Zukunft einen Wettbewerbsvorteil im demografischen Wandel generieren.

Das Erkennen von und der Umgang mit gesundheitsgefährdenden Stressbewältigungsstrategien sollten ebenfalls im Rahmen einer Qualifizierung thematisiert werden. Führungskräfte haben in Bezug auf den Umgang mit hohen Belastungen eine wichtige Vorbildfunktion und können die Stressbewältigungsstrategien ihrer Mitarbeiter entscheidend beeinflussen. Wenn Führungskräfte zum Beispiel implizit oder explizit Erwartungen ausdrücken, dass Mitarbeiter ihre Arbeitszeit in die Freizeit ausdehnen, dann wird dies mit großer Wahrscheinlichkeit zu einer Erhöhung der Überstunden führen. Ähnliches gilt für die Erhöhung des Arbeitstempos. Die Reaktion der Führungskraft auf die Reduktion der Qualität bei der Arbeit und auch die eigene vorgelebte Qualitätsreduktion können derartiges Verhalten zusätzlich legitimieren und dessen Auftreten verstärken.

Die Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter findet als Zielvorgabe im Arbeitskontext weniger Beachtung als ökonomische Zielvorgaben, die im unternehmerischen Handeln in der Regel im Vordergrund stehen. Die ökonomischen Zielvorgaben können es den Führungskräften jedoch erschweren, gesundheitsförderlich zu führen. Neben der Befähigung von Führungskräften, gesundheitsförderlich zu führen, ist es daher auch wichtig, Rahmenbedingungen auf organisationaler Ebene zu implementieren, die gesundheitsförderliche Führung erlauben beziehungsweise unterstützen. Dabei haben sich psychische Gesundheitsindikatoren der Mitarbeiter im Kennzahlensystem bewährt. Leitlinien und standardisierte Vorgehensweisen geben Führungskräften eine klare Orientierung für ihr Handeln ebenso wie die Entwicklung eines gesundheitsförderlichen Führungsleitbildes sowie entsprechender Führungsleitsätze auf organisationaler Ebene.

Reduktion der Belastungen

Schnell greifende und dringend notwendige Maßnahmen zur Reduktion der Belastungen der Klinikärztinnen und -ärzte sind eine adäquate interdisziplinäre Personaldecke, die Minimierung der Arbeitsmenge (zum Beispiel durch Entbürokratisierung), die Optimierung der Arbeitsabläufe und eine Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit neben deutlichen Sofortsignalen von Unterstützung durch Führungskräfte und der Klinikleitung.

  • Zitierweise dieses Beitrags:
    Dtsch Arztebl 2020; 117 (22): A 1043–7

Anschrift für die Verfasser
Dr. phil. Sylvie Vincent-Höper
Universität Hamburg
Arbeits- und Organisationspsychologie
Von-Melle-Park 5
20146 Hamburg
sylvie.vincent-hoeper@uni-hamburg.de

Literatur im Internet:
www.aerzteblatt.de/lit2220
oder über QR-Code.

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Marburger Bund, Landesverband Berlin/Brandenburg: Dr. med. Pohling, Felsberg, Dr. med. Bobbert

Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege, Abteilung Arbeitsmedizin, Gefahrstoffe und Gesundheitswissenschaften: Prof. Dr. med. Nienhaus
Vergleich der Mittelwerte von "Frustration übergreifender Motive" nach beruflicher Position
Grafik 1
Vergleich der Mittelwerte von "Frustration übergreifender Motive" nach beruflicher Position
Moderatoreffekt von sozialer Unterstützung durch die Führungskraft. N = 1 034 Assistenzärzte
Grafik 2
Moderatoreffekt von sozialer Unterstützung durch die Führungskraft. N = 1 034 Assistenzärzte
Mittelwerte von "Qualitätsreduktion" nach beruflicher Position
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Mittelwerte von "Qualitätsreduktion" nach beruflicher Position
Mittelwerte von "Arbeitsbezogenes Burnout" nach beruflicher Position
Grafik 4
Mittelwerte von "Arbeitsbezogenes Burnout" nach beruflicher Position
1. Angerer P, Glaser J, Petru R, Weigl M: Arbeitsbedingungen der Klinikärzte: Gezielte Maßnahmen, die sich lohnen. Dtsch Ärztebl. 2011;108 (15): A-2222/B-1820/C-1772 VOLLTEXT
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Avatar #600974
hoffmannbm
am Montag, 15. Juni 2020, 22:37

Irreführender Titel

Schade, dass der Titel des Beitrags nicht nur sehr plakativ, sondern auch noch mehr oder weniger aussagelos ist. Wenn es wenigstens "Gegen die Übermacht der ökonomischer über medizinische Entscheidungen" gewesen wäre! Leider entspricht der Inhalt auch nicht dem Titel: Es geht in weiten Strecken des Beitrags um Führung, Organistation und den Umgang der Ärzte in der eigenen Hierarchie untereinander - leider wird dies weder im Titel noch in Teaser deutlich. So reiht sich dieser Beitrag - der durchaus differenziert und wertvoll ist- durch die Titelgebung in das liebgewonnene Freund-Feind-Denken in der Ärzteschaft ein, um sich bloß nicht mit den eigenen Problemen (hierarchische Strukturen, Mangel an Mitbestimmung etc.) beschäftigen zu müssen. Wirklich schade!
Avatar #103488
KuhnJ
am Freitag, 12. Juni 2020, 20:01

Reduktion der Belastungen tut not, aber wie?

Die hohen Arbeitsbelastungen im Krankenhaus sind ein großes Problem, dem kann man nur zustimmen. Die Empfehlungen zur Reduktion der Balastungen wirken aber recht hilflos bis unfreiwillig komisch: "Minimierung der Arbeitsmenge" - die erfolgreiche Minimierung wäre dann die Durchsetzung des Rechts auf Faulheit?

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