ArchivDeutsches Ärzteblatt25/2020Krisenmanagement: Führen in Pandemiezeiten

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Krisenmanagement: Führen in Pandemiezeiten

Ostermann, Simone M.

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Ausnahmesituationen wie die derzeitige Coronakrise stellen Herausforderungen auf verschiedenen Ebenen – auch an Vorgesetzte in ihrer Führungsrolle. Neben der Priorisierung von Notwendigkeiten und einem guten Teamklima ist auch Selbstfürsorge wichtig.

Foto: Worawut stock.adobe.com
Foto: Worawut stock.adobe.com

Krisen wie die Coronapandemie verändern Anforderungen an Führungskräfte. Dies betrifft alle, die für Mitarbeitende und ein reibungsloses Tagesgeschäft verantwortlich sind – egal ob Ärztliche Direktorin einer Klinik, pflegerische Stationsleitung, Praxisinhaber oder Leiterin der Codierfachkräfte. Eine aus der Krisenforschung bekannte Herausforderung ist beispielsweise, dass etablierte Routinen, Vorgehensweisen und „Wahrheiten“ – auch im Führungsverhalten – an Bedeutung verlieren. Auch sind Führungskräfte selbst nicht vor Unsicherheiten gefeit, sie sollen den Mitarbeitenden aber Orientierung bieten. Darüber hinaus verlieren die eigenen bewährten Führungs- und Fachkompetenzen gegenüber der Fähigkeit zu Krisenmanagement an Bedeutung. Eigene Führungsschwächen werden in Krisenzeiten sichtbarer. Auch verändern sich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zum Teil unberechenbar. Oft besteht ein erhöhtes Kommunikationsbedürfnis, obwohl gefühlt weniger Zeit und Muße hierfür vorhanden sind. Und schließlich brechen unter dem Druck von Krisen Konflikte, die in „ruhigen Zeiten“ gärten, leichter hervor.

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So gerät unter Krisenbedingungen Führung noch stärker ins Rampenlicht. Neben Belastbarkeit und Fachkompetenz werden laut Studien zwei soziale Kompetenzen erfolgskritisch: Wahrhaftigkeit und Begeisterungsfähigkeit. Diese beeinflussen unmittelbar, wie gut es Führung unter Krisenbedingungen gelingt, Mitarbeitende (weiterhin) mitzunehmen und zu gewünschtem Verhalten zu motivieren.

Kommunikationskultur pflegen

Die Krisenforschung hat hierfür zwar keine Patentrezepte, wohl aber Denkanstöße für wirksame Führung unter Krisenbedingungen:

So lautet eine Empfehlung, Zuversicht auszustrahlen, statt in Schockstarre oder Verzagtheit gegenüber den Mitarbeitenden zu verfallen. Dies bedeutet nicht, wie in der Krisenforschung häufig beobachtet, in wilde Entschlossenheit oder besondere Härte abzugleiten, nur um Handlungsfähigkeit zu demonstrieren. Zwar mildert das die eigene Unsicherheit, irritiert aber die Mitarbeitenden. Ferner lässt sich ein ungewohnt autoritäres Führungsverhalten später schwer wieder zurückdrehen.

Um den Bedürfnissen der Mitarbeitenden nach Information zu entsprechen, ist es wichtig, Präsenz zu zeigen und neue Kommunikationsroutinen konsequent zu pflegen. Kommunikation ist etwas, das in Krisen oft als Erstes hinten herunter kippt. In dieses Vakuum dringt dann häufig eine unberechenbare „Gerüchteküche“. Verlässliche, strukturierte Kommunikationsroutinen wirken dem entgegen und geben Halt.

Wichtig ist auch, Vertrauen zu schaffen: In der Kommunikation gilt es, Ehrlichkeit und Lösungsorientierung auszutarieren. Im Sinne von „Wahrhaftigkeit“ ist das Teilen von Sorgen, auch seitens der Führung, zwar indiziert. Um aber zu vermeiden, dass daraus Apathie entsteht, braucht es im gleichen Atemzug handlungsorientierte Botschaften, wie man mit Schwierigkeiten umzugehen gedenkt.

Um dem Gefühl von Machtlosigkeit oder Ausgeliefertsein zu entgehen, müssen sich Führungskräfte eigene Handlungsspielräume – so klein sie auch erscheinen mögen – wieder und wieder vergegenwärtigen. Gelingt das einer Führungskraft, kann sie auch Mitarbeitende darin unterstützen. Dies reduziert einerseits deren Gefühle von Hilflosigkeit. Andererseits entlastet es die Führung, wenn Mitarbeitende Verantwortung für (neue) Handlungsspielräume übernehmen.

Ein weiterer Aspekt ist, Arbeitsroutinen so weit wie möglich beizubehalten. Je normaler sich die Arbeit anfühlt, desto weniger sind Mitarbeitende permanent damit beschäftigt, „was jetzt alles anders ist“. Anderenfalls leiden Effizienz und Leistungsfähigkeit.

Unvoreingenommen für neue Lösungen zu sein stellt eine besondere Herausforderung in Krisenzeiten dar und findet häufig nicht genügend Raum. Aus einem Gefühl der Bedrohung entsteht das Bedürfnis, sich auf Altbewährtes zu stützen, statt neue Informationen zu suchen. Dieser sogenannte „Threat-rigidity-Effekt“ schafft psychologisch zwar Sicherheit, kann aber auch blind für mögliche neue Gefahren oder bessere Lösungen machen.

Eine weitere Empfehlung lautet, vom eigenen Perfektionsdrang loszulassen. Eine Krise ist nicht der richtige Moment für 100-Prozent-Lösungen. Dies berührt selbstverständlich nicht die Notwendigkeit einer qualitativ einwandfreien, regelhaften medizinischen Versorgung. Bei neuen Prozessen kostet es aber zu viel Kraft und Zeit, diese ins Detail auszubuchstabieren. Es gilt abzuwägen, wo „gut gut genug ist“.

Das Loben und Feiern von Erfolgen wird unter Normalbedingungen häufig eher stiefmütterlich behandelt. In Krisenzeiten fristet es oft erst recht ein Randdasein. Lob auszusprechen wirkt sich aber positiv auf die wahrgenommene „Begeisterungsfähigkeit“ aus. In großer Runde lobend zu teilen, was trotz widriger Bedingungen herausragend gelaufen ist, macht Mut. Zudem hat das Teilen von Erfolgsbeispielen noch einen Lerneffekt für Außenstehende.

Grundsätzlich ist es in Veränderungsgeschehnissen wie Krisen empfehlenswert, Jammerer konsequent einzuhegen. Lamentieren ist unproduktiv und infiziert häufig ganze Teams (beispielsweise über die „Gerüchteküche“). Dem lässt sich dadurch begegnen, dass gezielt kommunikative Räume für Mitarbeitende etabliert werden, in denen diese außerhalb der Alltagsroutine über Ängste und Erlebnisse sprechen. Es sollte aber auch eine Art regelhafte „Sprechstunde“ geben, in der Führungskräfte – auch wenn die Zeit knapp ist – für die Anliegen ihrer Mitarbeitenden ansprechbar sind. Darüber hinaus brauchen auch Führungskräfte ein Ventil für ihre Sorgen. Haben sie die Möglichkeit, sich über belastende Ereignisse oder Gedanken auszutauschen, tragen sie diese weniger in die Interaktion mit den Mitarbeitenden hinein. Ein solcher Erfahrungsaustausch entlastet und bringt häufig die Erkenntnis mit sich, nicht alleine zu sein. Es fällt dann auch gegenüber Mitarbeitenden leichter, Zuversicht auszustrahlen.

Ausblick für danach schaffen

Schließlich ist es wichtig, die Zeit nach der Krise im Auge behalten. Ausnahmesituationen wirken in der Regel wie ein Brennglas für das, was in Organisationen suboptimal läuft. Zusätzliche große Veränderungen sollte man sich in dieser Zeit nicht aufladen. Ist die Krise überstanden, geraten diese Punkte allerdings schnell wieder aus dem Bewusstsein – sie werden den Ausnahmebedingungen zugeschrieben. Daher hilft es, ein Krisentagebuch anzulegen, in dem Ansatzpunkte für Veränderungen festgehalten werden. Indem die Chancen zur Veränderung während der Krise strukturiert festgehalten werden, bleiben sie auch für die Zeit danach im Bewusstsein und entlasten von einem unmittelbaren Veränderungsdruck.

Krisen stellen veränderte Anforderungen an Führung, insbesondere eine so umfassende wie die aktuelle. Hierfür gibt es kein Patentrezept, da nicht absehbar ist, wie sich die Bedürfnisstrukturen von Mitarbeitenden durch die Krise ändern. Die aufgeführten Punkte schärfen jedoch die Aufmerksamkeit für mögliche Hebel wirksamer Führung in der Ausnahmesituation.

Dr. rer. pol. Simone M. Ostermann
Nordlicht Management Consultants

Besondere Herausforderungen

In der Krisenforschung gelten insbesondere vier definitorische Merkmale von Krisen als zentral dafür, dass diese als so anstrengend und herausfordernd erlebt werden:

1. Krisen sind unerwartet

Sie stehen außerhalb des üblichen Planungs- und Erwartungshorizonts. Gleichwohl liegt das im Auge des Betrachters. Viele Virologen werden beispielsweise sagen, dass für sie eine pandemie-assoziierte Krise nicht unerwartet war, sondern nur das „Wann und Wie“ in keinem exakten Planungshorizont war.

2. Krisen sind (existenz)bedrohend

Krisenhafte Ereignisse oder Entwicklungen können weitreichende problematische Folgen haben, die einzelne Menschen, Organisationen oder ganze Gesellschaften gefährden. Im hiesigen Fall verspürt jeder Einzelne die Bedrohung für die eigene Gesundheit, aber auch beispielsweise den eigenen Arbeitsplatz.

3. Krisen vollziehen sich unter Zeitdruck

In krisenhaften Verläufen ist keine Zeit, um diese erst vollständig zu analysieren und alle möglichen Reaktionen zu kalkulieren. Mehr noch als sonst muss auf Basis unvollständiger Information entschieden werden.

4. Krisen sind voller Ambiguität

Dieser Faktor macht Krisen für uns Menschen insbesondere schwer aushaltbar, da wir eine inhärente Tendenz zur Suche nach (mentaler) Sicherheit haben. In Krisen ist aber „nichts sicher“ und kann auch keine (objektive) Sicherheit geschaffen werden. Vielmehr sind Zusammenhänge multikausal, multifaktoriell und können häufig – wenn überhaupt – erst nach einer Krise vollständig verstanden und durchdrungen werden.

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