ArchivDeutsches Ärzteblatt3/2022Führung junger Ärztinnen und Ärzte: Orchester mit neuem Dirigenten

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Führung junger Ärztinnen und Ärzte: Orchester mit neuem Dirigenten

Beerheide, Rebecca

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Hohe Erwartungen an die medizinische Führung richten Klinikteams, Patienten und Angehörige schon früh an junge Ärztinnen und Ärzte – eine Herausforderung, die überfordern kann. Wie mit dieser Rolle umgegangen werden kann, diskutierten jüngere und ältere Expertinnen und Experten.

Foto: F8studio/stock.adobe.com
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Antiquiert, unpassend in heutige Teamstrukturen oder eine sehr natürliche Aufgabe für Ärztinnen und Ärzte vom ersten Arbeitstag an: Wenn es um das Wort „Führung“ geht, assoziieren viele Ärztinnen und Ärzte unterschiedlicher Generationen verschiedene Rollenbilder und Vorurteile damit. Dabei stellt ärztliche Führung generell eine besondere Herausforderung für jüngere Ärztinnen und Ärzte innerhalb eines erfahrenen pflegerischen Teams dar – das wurde auch bei „Bundesärztekammer im Dialog“ mit jungen Ärztinnen und Ärzten Ende des vergangenen Jahres deutlich. Unverkennbar aber auch: Junge Ärztinnen und Ärzte lehnen – eigene – Führungsrollen nicht grundsätzlich ab. Der Dialog, der als Austauschplattform seit einigen Jahren im Rahmen des Deutschen Ärztetages veranstaltet wird, wurde angesichts der Pandemie in den virtuellen Raum und zeitlich um einige Monate verlegt.

Drei Dimensionen von Führung

Der ärztliche Alltag ist dabei von drei Dimensionen von Führung geprägt: Selbst von einer höheren Führungsebene geführt zu werden, persönlich eine Führungsrolle in einer Abteilung oder Praxis innezuhaben sowie die medizinische Führung innerhalb eines interdisziplinären Teams zu übernehmen – und das bereits zum Start ins Berufsleben. Dabei stehen auch junge Ärztinnen und Ärzte unter dem immer größer werdenden ökonomischen Druck, der auf der ambulanten wie stationären Medizin liegt.

Beim Berufseinstieg gibt es mehrere Herausforderungen: Nach mindestens sechs Jahren Studium und einer theoretischen Ausbildung stellt sich die Frage nach der künftigen Fachrichtung. „Dabei sollten sich junge Ärztinnen und Ärzte die Frage stellen, was ihr Fernziel der beruflichen Entwicklung ist, denn danach lässt sich auch die Entscheidung für eine Uniklinik oder ein kommunales Haus als Arbeitgeber treffen“, erklärte PD Dr. med. Barbara Puhahn-Schmeiser, Neurochirurgin am Universitätsklinikum Freiburg. „Auch wenn das individuelle Lebenskonzept noch gar nicht klar ist, hängt die eigene Zufriedenheit davon ab, wie gut es einem gelingt, die beruflichen und persönlichen Lebensziele zusammenzubringen“, so Puhahn-Schmeiser, die auch Vize-Präsidentin des Deutschen Ärztinnenbundes ist.

In ihrer Keynote berichtete sie von weiteren Herausforderungen während der Weiterbildung: Denn neben dem theoretischen Fachwissen für den Klinikalltag werden auch weitere Kompetenzen erwartet, die oftmals erst durch die Routine und Erfahrung angeeignet werden können. „Jedoch haben auch Berufsanfänger mit Erhalt der Approbation schon eine besondere Stellung im interdisziplinären Team: Neben den Teammitgliedern wie den Pflegekräften erwarten auch Patientinnen und Patienten sowie Angehörige einen Ansprechpartner, der in medizinischen und organisatorischen Fragen kompetent ist und dem sie vertrauen können“, erklärte Puhahn-Schmeiser. Mit zunehmender Berufserfahrung nehmen die Anforderungen an Empathie sowie soziale Kompetenzen noch weiter zu: So sei bei der Führungskompetenz – auch ohne offizielle „Chef-Rolle“ – Fähigkeiten wie Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit, transparente und nachvollziehbare Entscheidungsstrukturen für die Kollegenschaft als Teamplayer auf Augenhöhe sowie die Kommunikation mit Patienten wichtig. Allerdings: „Gelernt haben die meisten Ärztinnen und Ärzte diese Kompetenzen nicht.“

Ökonomische Augenhöhe

Ebenso fehlen organisatorische wie ökonomische Kompetenzen. „Alles, was wir für medizinisch notwendig halten, müssen wir ökonomisch immer mehr rechtfertigen.“ Auch wenn dieser Zustand nicht wünschenswert ist, sollten Ärztinnen und Ärzte an den Bedingungen mitwirken. „Daher müssen wir selbst eine ökonomische Kompetenz erreichen, damit wir auf Augenhöhe mit Klinikleitungen mitdiskutieren können“, forderte Puhahn-Schmeiser.

Obwohl das Interesse in der Ärzteschaft an weiterem Kompetenzerwerb vorhanden ist, wird in vielen medizinischen Einrichtungen eine kontinuierliche Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeit nicht angeboten. „In der Wirtschaft wird das schon ganz natürlich praktiziert. Das müsste auch in der Medizin besser organisiert werden“, so Puhahn-Schmeiser. Nicht nur in der strukturierten Weiterbildung müsse es regelmäßige Mitarbeitergespräche geben. Auch müsste es diese für Berufseinsteigerinnen und -einsteiger, Mentorinnen und Mentoren im Klink- sowie Praxisalltag geben. Zusätzlich sollten Kliniken daran ein Interesse haben, dass ihre Mitarbeiter Entwicklungsmöglichkeiten bekommen, sich zu entwickeln und Besonderes zu leisten. „Die Rahmenbedingungen müssen sich so ändern, dass der Auf- und Ausbau von Spezialkompetenzen normal wird. Wissenschaft darf dabei keine Feierabendwissenschaft werden.“ Dabei helfe es nach Puhahn-Schmeisers Erfahrung, sich für die wissenschaftliche Arbeit in einem rotierenden System von der Stationsarbeit freistellen zu lassen. „Dies gibt die Freiräume, die Wissenschaft, aber auch die Patientenversorgung sowie die Familie benötigen“, so Puhahn-Schmeiser.

Denn die Vereinbarkeit von Familie, Arztberuf und wissenschaftlicher Tätigkeit ist eine weitere Hürde: „Die fehlenden Rahmenbedingungen, mit den alle medizinischen Berufe zu kämpfen haben, werden durch nicht geeignete Rahmenbedingungen für Ärztinnen fatalerweise noch ergänzt.“ Dazu zählen geeignete Kinderbetreuungszeiten sowie weiterhin nicht bundeseinheitlich umgesetzte Mutterschutzregelungen. Nach Erhebungen des Ärztinnenbundes von 2019 liegt der Anteil von Frauen in Führungspositionen an Universitätskliniken bei 13 Prozent. Gründe dafür sind vielfältig – so seien Frauen oft deutlich selbstkritischer bei der eigenen Bewertung ihrer Kompetenzen und bewerben sich seltener auf herausfordernde Stellen. Dazu komme eine oft verzerrte Außenwahrnehmung: „Leistungen von Frauen werden oft noch unterschätzt. Berufungskommissionen müssen daher paritätisch besetzt sein.“

Erwartungen von Beginn an

Die hohen Erwartungen gerade an Berufsanfängerinnen und -anfänger ist eine Herausforderung, die nicht unterschätzt werden sollte, erklärte Melissa Camara-Romero vom St.-Antonius-Hospital in Eschweiler: „Von mir wurde erwartet, dass ich das interdisziplinäre Team vom ersten Tag an in medizinischen Entscheidungen führe. Dabei ist man aber im Team die Person, die am wenigsten Berufserfahrung hat“, so die Fachärztin für Innere Medizin und mit Weiterbildung zur Fachärztin Hämatologie und Onkologie. Die anderen Berufsgruppen im Krankenhaus hätten schon viele Ärztinnen und Ärzte in Weiterbildung begleitet „oder eben auch scheitern sehen“, so Camara-Romero. „Auch die Patienten haben deutlich mehr Lebenserfahrung.“ Erschwerend hinzu kommen die Rahmenbedingungen der Arbeitsverdichtung und des Personalmangels. „Dabei fällt die Weiterbildung im Klinikalltag als erstes unter den Tisch.“ Führungsqualifikationen oder Kompetenzen könnten kaum erworben werden. „Das muss man in der Freizeit mit privaten finanziellen Ressourcen machen“, so die Erfahrung von Camara-Romero, die sich in ihrer Studienzeit als Präsidentin des bvmd engagiert hatte und in der Funktion einige Kompetenzseminare absolvieren konnte.

Für die Allgemeinmedizinerin Dr. med. Leonor Heinz ist der Rückzug von Ärztinnen und Ärzten aus den Führungspositionen ein Alarmsignal: „Viele Kolleginnen und Kollegen ziehen sich zurück, weil ihnen der Rahmen nicht erfüllt wird, den sie als Erwartung an Führung haben.“ Viele nähmen es inzwischen „mit Schulterzucken zur Kenntnis“, dass der Chefarzt – eigentlich einmal die höchste Stufe der Karriereentwicklung – in heutigen Klinikstrukturen nur noch die „Position des mittleren Managements“ sei, so Heinz, die derzeit als Leiterin der Koordinierungsstelle für die Initiative Deutscher Forschungspraxennetze (DESAM-ForNet) arbeitet. Hier erwarte sie, die auch Mitglied im Vorstand des Deutschen Hausärzteverbandes ist, doch einen deutlich höheren Anspruch von Ärztinnen und Ärzten.

Überlegungen ganz weit weg

Das „alte Bild“ eines „drakonischen Chefarztes“ müsse schnellstmöglich aus den Köpfen, forderte PD Dr. med. Kevin Schulte, Facharzt für Innere Medizin am Uniklinikum Kiel. Aus seiner Sicht ist für alle Ärztinnen und Ärzte „das Führen unausweichlich“, denn für ihn bedeute dies auch das Anleiten von anderen Berufsgruppen. „Für mich ist Führung eher wie ein Konzert und die Ärztinnen und Ärzte sind die Dirigenten, die schauen, dass gemeinsam ein Klang entsteht. Wir müssen ja nicht der beste Geiger oder Trompeter sein, aber einer muss am Ende die Entscheidung treffen.“ Der Vizepräsident des Berufsverbandes Deutscher Internistinnen und Internisten (BDI) bekräftigte, dass auch viele junge Ärztinnen und Ärzte gerade diese medizinische Führung innerhalb von stationären wie ambulanten Teams übernehmen wollten.

Für Ärztinnen und Ärzte, die zu Beginn der 1990er-Jahre in den Beruf eingestiegen sind, waren die Überlegungen der jüngeren Generation von heute ganz weit weg: „Diese Gedanken habe ich mir beim Berufseinstieg nicht gemacht. Damals war für uns die Frage, ob wir überhaupt einen Job bekommen oder ins Ausland müssen und ob die Bezahlung ausreicht“, erklärte Dr. med. Johannes Albert Gehle, Präsident der Ärztekammer Westfalen-Lippe, der am 1. September 1991 seine Approbation erhalten hatte. Diese Situation habe sich in den vergangenen 30 Jahren komplett gedreht. „Ich bin erschrocken, dass das Wort ‚Führung‘ bei allen jungen Ärztinnen und Ärzten im Kopf ist. Für mich war der vollkommen überkommen und bedeutet Hierarchie, die es nicht mehr gibt“, so Gehle, der als leitender Arzt in der Intensivmedizin am Krankenhaus Bergmannsheil in Gelsenkirchen arbeitet. Aus seiner Sicht solle jede und jeder die Fähigkeit haben, auch in Führung zu gehen und Verantwortung zu übernehmen. Diese könne je nach Aufgabe wechseln.

„Für Sie als junge Ärztin und junger Arzt ist es vor allem die Herausforderung, fachliche Autorität zu akzeptieren, ohne blind autoritätsgläubig zu sein“, erklärte Gehle und stellte die Frage: „Würden Sie es sich als junge Ärztin oder junger Arzt trauen, einen erfahrenen Kollgen auf einen potenziellen Fehler hinzuweisen? Oder auf einen Fehler, von dem Sie wissen, offenzulegen?“ In solchen Szenarien müssten alle Beteiligten Verantwortung übernehmen – egal mit welcher Berufserfahrung oder welcher ärztlichen wie medizinischen Rolle im Team. „In funktionierenden Teamstrukturen hat das Besprechen von Fehlern nichts mit Anschwärzen zu tun.“

Das Wort „Führung“ sehen Jüngere nicht so kritisch: Zwar sei das übliche Chefarztbild antiquiert, aber Camara-Romero stellte die „Führung und Verantwortung in der Hand von Ärztinnen und Ärzten“ in den Vordergrund. Für sie gehöre es in einer guten Teamstruktur mit guter Fehlerkultur schon dazu, dass es Hierarchien gibt, die aber nicht „von oben“ geführt werden. Kenne jeder seinen Platz, könne auch jeder sagen, in der Situation hätte man sich die Entscheidung für oder gegen eine Therapie oder Prozedur anders gewünscht, so Camara-Romero.

Keine Albträume bei Führung

„Dystopische Albträume verbinde ich mit dem Wort nicht“, sagte Heinz. „Für mich bedeutet Führung eher Verantwortungsübernahme und Struktur sowie die Aufnahme von Informationen, damit sich die Organisationsstruktur von Behandlungsabläufen verbessern kann.“

Führung als Begriff störten auch Schulte sowie Puhahn-Schmeiser nicht. „Zusammenführen ist in vielen Fällen das bessere Wort“, so die Neurochirurgin. „Es muss jemand entscheiden, was bei verschiedenen Möglichkeiten getan werden muss. Und diese Entscheidung sollte derjenige treffen, der sich im Zweifel damit am längsten beschäftigt hat“, so Schulte. Für diese Entscheidungen seien aus seiner Sicht „Mut und Demut“ gute Tugenden und Angst kein guter Begleiter. Für Camara-Romero, die selbst seit Kurzem Oberärztin ist, bleibt der Grundsatz, dass man „immer Lehrende und Lernende bleibt, da man nicht alles wissen kann.“

Keine Lust auf Chefarzt

Doch die Lust zur Führung vergeht immer mehr Ärztinnen und Ärzten: Laut einer Studie des Personaldienstleisters Rochus Mummert wollen nur noch 14 Prozent der Oberärztinnen und Oberärzte eine Chefarztkarriere anstreben, acht Prozent sehen sich auf einem universitären Lehrstuhl. Hauptgrund aus Sicht der Diskutanten: der stetig steigende Druck der Ökonomisierung. „Es gibt den Attraktivitätsverlust des Jobs durch Ökonomisierung“, sagte Schulte. „Das hat aber nichts mit einer Führungsunlust zu tun. Nur will sich niemand auf Himmelfahrtskommandos einlassen. Das spricht eher für unsere Vernunft als für unsere Unvernunft.“

Gehle forderte mehr Mitsprache des Teams: „Ich wünsche mir von der jungen Generation, dass wieder dafür gekämpft wird, dass das Team mitsprechen kann, wenn ein neuer Chef gesucht wird.“ Dafür sei es aber wichtig, dass Unternehmen eine gute Teamstruktur als Wert an sich begreifen, erklärte Heinz. Für Schulte sollte die Karriere nicht nur über die Position in der Klinik definiert werden. „Wer eine schöne Praxis führt, hat ja auch eine Karriere. Der Unterschied ist doch: Die wirtschaftliche Führung in der Niederlassung liegt stärker im eigenen Verantwortungsbereich. Die stationäre Führung wird unangenehm, weil sie nicht die Macht des Selbstständigen haben, auf die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in gleicher Weise zu reagieren.“

Die Vereinbarkeit der Arzt- und Führungsrolle mit einer Familiengründung treibt weiterhin viele Ärztinnen und Ärzte um: Vor allem Frauen hätten oft das Gefühl, nicht wahrgenommen und „auf der grünen Wiese sitzen bleiben zu müssen“, hieß es aus dem virtuellen Auditorium.

Vereinbarkeit und Vertrauen

„Es ist wichtig, dass Frauen in ihr eigenes Können vertrauen haben. Aber ihnen müssen auch Kompetenzen zugetraut werden“, betonte Puhahn-Schmeiser. Die Chancen für Frauen stünden derzeit gut, aber ihnen wurde es in den vergangenen Jahrzehnten deutlich zu schwer gemacht, betonten die Vize-Präsidentin der Bundesärztekammer, Dr. med. Ellen Lundershausen sowie ihr BÄK-Vorstandskollege Gehle: „Es werden mehr Frauen in Führung kommen. Es sind derzeit viele Positionen frei und die Zahl der Studentinnen steigt.“ Größere ambulante wie stationäre Versorgungsstrukturen können von Vorteil sein – aber nicht immer: „Aus meiner Sicht wollen viele Frauen bei der Niederlassung in Einzelpraxen, denn dann ist für Mitarbeiterinnen und Patienten klar, wer der Chef ist. Größere und gemischte Teamstrukturen führen auch zu Unterlegenheitsstrukturen“, sagte Allgemeinmedizinerin Heinz.

Konflikte in Generationen

Für Camara-Romero und Puhahn-Schmeiser müssen Eltern in diese Diskussion einbezogen werden. „Es ist ein Elternthema, kein Frauenthema.“ Weder dürften Männer für längere Elternzeiten schief angeschaut werden noch Frauen für kurze berufliche Auszeiten, so Camara-Romero. Schulte betonte: „Meine Kollegen fanden meine Elternzeiten sonderbar. Aber es war das Beste, was ich für mich und meine Familie tun konnte.“ Gehle warnte vor der Zuschreibung an die falsche Generation: „Es sind nicht die alten grauen Männer, die Elternzeiten kritisieren. Es sind die eigenen, jungen Kolleginnen und Kollegen, die kurze Elternzeiten bei anderen kritisch sehen.“

Für die Zukunft müsse es mehr Toleranz für unterschiedliche Lebensmodelle geben, forderte Heinz. Gehle warb für mehr Mut auch zum Neinsagen bei falschen Entscheidungen. Für Puhahn-Schmeiser müssen Ärztinnen und Ärzte die Entscheider bleiben, nicht Ökonomen. Schulte warb für einen Schulterschluss aller ärztlichen Verbände, dass sich die Rahmenbedingungen im Beruf deutlich verbessern. Neben einer guten Fehlerkultur und mehr Zeit für die Versorgung müsste für Camara-Romero allen mit einer Führungsrolle im medizinischen Umfeld klar sein: „Als Chef hat man nicht die Aufgabe, der hellste Stern am Himmel zu sein. Es ist die Aufgabe, eine Galaxie von vielen hellen Sternen um mich herum aufzubauen.“ Rebecca Beerheide

Barbara Puhahn-Schmeiser: Die Kompetenzen für eine Führungsrolle in der Medizin werden zu wenig vermittelt.

Leonor Heinz: Es geht beim Thema Führung darum, gemeinsam miteinander zu sprechen und zielführende Lösungen zu entwickeln.

Melissa Camara-Romero: Als Arzt muss man bewerten, an welcher Stelle welches Personal für den Patienten wichtig ist.

Kevin Schulte: Man kann nicht die Behandlung des Patienten gut organisieren, ohne das Team zu führen.

Johannes Albert Gehle: Zur ärztlichen Führung gehört auch die Förderung und Entwicklung von Kolleginnen und Kollegen des Teams.

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