ArchivDeutsches Ärzteblatt7/2022Mitarbeiterführung: Zielvereinbarungen: Nicht nur für Chefärzte!

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Mitarbeiterführung: Zielvereinbarungen: Nicht nur für Chefärzte!

Hurlebaus, Thomas

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Zielvereinbarungen als modernes Führungsinstrument stellen eine zielgerichtete Kommunikation in den Mittelpunkt gemeinsamen Handelns. Sie sind essenziell, damit Einzelne, Teams und ganze Organisationen in dynamischen Zeiten bestehen können.

Foto: adragan/stock.adobe.com
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Zielvereinbarungen sind nicht unumstritten, da sie mit einem hohen Aufwand verbunden sind und auch zu Fehlanreizen führen können. So stand beim Transplantationsskandal im Jahr 2012 im Raum, dass Klinikärzte Patientendaten manipuliert haben sollten, um einen Bonus je transplantierter Leber erreichen zu können, indem sie Operationen ermöglichten. Um solche Fehlentwicklungen zu verhindern, sind nach dem Fünften Sozialgesetzbuch (SGB V) Zielvereinbarungen ausgeschlossen, die auf finanzielle Anreize für einzelne Eingriffe, Leistungen oder Leistungskomplexe abstellen (§ 135 c SGB V).

Ärztinnen und Ärzte sind in ihrer medizinischen Verantwortung unabhängig von den Weisungen des Krankenhausträgers. Es geht darum, das Wohl der Patienten sicherzustellen. Im Rahmen der jährlichen Qualitätsberichte sind die Krankenhäuser verpflichtet zu erklären, ob sie sich bei Verträgen mit Chefärztinnen und Chefärzten an diese Empfehlungen halten.

Mehr Motivation, mehr Zufriedenheit

Wenn man die berufsständischen Regelungen beachtet, im Kern die Unabhängigkeit der medizinischen Entscheidung im Einzelfall, machen Zielvereinbarungen zur Steuerung und Motivation der Beschäftigten im Krankenhaus Sinn. Sie geben die Richtung und das anzustrebende Ergebnis vor, nicht aber den Weg. So können sie, vorausgesetzt sie sind richtig ausgestaltet, dazu beitragen, die Unternehmenssteuerung zu verbessern sowie die Motivation und Zufriedenheit der Ärztinnen und Ärzte zu steigern.

Ziele können an individuelle Leistungen gekoppelt sein oder an Teamziele. Sie können an objektiven, harten Kriterien oder an subjektiven, weichen Kriterien ausgerichtet sein. Im Gegensatz zu einer Zielvorgabe legen Führungskräfte und Mitarbeitende die Ziele in einer Zielvereinbarung gemeinsam fest.

Einsatz im klinischen Alltag

Im klinischen Alltag kommen Zielvereinbarungen auf unterschiedlichen Ebenen und Kontexten zum Einsatz. Wesentlich ist, dass Führungskräfte und Beschäftigte oder das Team sie gemeinsam strukturiert ableiten. Dabei kann die sogenannte SMART-Methode als Raster dienen. Die einzelnen Buchstaben stehen für die jeweiligen Anforderungen:

  • Spezifisch: Das angestrebte Ergebnis soll konkret und eindeutig sein. Es geht um Klarheit und Exaktheit der Ziele.
  • Messbar: Das Ergebnis soll messbar sein.
  • Attraktiv: Die Ziele sollten attraktiv, motivierend und beeinflussbar sein.
  • Realistisch: Die Ziele sollten realistisch sein, also herausfordernd, aber mit den vorhandenen Mitteln und Ressourcen auch erreichbar.
  • Terminiert: Wichtig ist, einen zeitlichen Rahmen für das Erreichen des Ziels oder auch eines Teilziels zu definieren.

Entsprechende Ziele abzuleiten, ist nicht einfach. Das setzt zwischen den Beteiligten einen vertrauensvollen und offenen Kommunikationsprozess voraus. Das Konzept impliziert, dass Führungskräfte bewusst Verantwortung delegieren und der Zielkomponente Vorrang vor allen anderen Führungsinstrumenten einräumen. Um Motivation zu erzeugen, muss anstelle der Fremdkontrolle der Führungskräfte die Eigenkontrolle der Beschäftigten treten. Ist eine Zielvereinbarung abgeschlossen, gilt es, die Ziele selbst, aber auch deren Erreichung fortlaufend zu evaluieren und gegebenenfalls auch anzupassen.

Ein Teamziel zur Steigerung der Personalbindung und -motivation könnte sein: „Das Team führt in der Klinik eine neue elektronische Dienstplanung bis zum 31. Dezember 2022 ein.“ Die weitere Planung, dieses Ziel zu erreichen, übernimmt das Team selbst, zum Beispiel das Überprüfen und Anpassen der Dienstpläne, Regelungen der Verantwortlichkeiten zu Mehr- und Minderstunden sowie das Definieren des Probelaufs. Auch eine Weiterbildungsvereinbarung kann als Zielvereinbarung ausgestaltet werden. Die einzelnen Weiterbildungsabschnitte gliedern sich in Maßnahmen, die zu erreichen sind. Das verbessert die Kommunikation, Strukturierung und die Verbindlichkeit der Weiterbildung.

Systematische Unternehmenssteuerung

Zielvereinbarungen können die Grundlage für eine systematische Unternehmenssteuerung bilden. Dies kann sowohl im Rahmen eines Top-down-Ansatzes als auch Bottom-up erfolgen. Das hierarchische Konzept leitet ausgehend von der Unternehmensstrategie die Teilziele ab. Dabei ist es wichtig, potenzielle Zielkonflikte aufzulösen. So können die Beteiligten den Konflikt zwischen Ökonomie und Medizin in einem Behandlungsfall über die Regelung „Umsetzung von Wirtschaftlichkeit im Rahmen gegebener medizinischer indizierter Leistungen“ lösen.

Das Ziel stimmen Unternehmensleitung und verantwortliche Chefärztinnen und Chefärzte ab. Um zu einer in sich schlüssigen Unternehmensstrategie zu kommen, müssen sie die Einzelstrategien ausrichten und aufeinander abstimmen. Die Ergebnisse schreiben sie in den Mitarbeitergesprächen in individuellen Chefarztzielvereinbarungen gemeinsam fest. Diese bilden die Basis für die weiteren klinikindividuellen und -übergreifenden Zielabstimmungen. Dieser Prozess sollte dann sukzessive über die Hierarchieebenen fortgesetzt werden.

Mehrdimensionale Kategorien für Ziele

Entsprechende Systeme brauchen ein Gesamtregelwerk. Um eine einseitige Orientierung zu verhindern und Fehlanreize zu reduzieren, sollten die Beteiligten mehrdimensionale Kategorien für zu vereinbarende Ziele definieren. Kategorien im Krankenhaus können zum Beispiel sein: Qualität, Wirtschaftlichkeit, Patienten, Beschäftigte oder Wissen.

In Zielvereinbarungen müssen Ziele in allen vorgegebenen Kategorien enthalten sein, die gleichberechtigt sind. Das Management sollte unterstützen, indem es Zielvorschläge erarbeitet und die Zielerreichung begleitet. So könnte beispielsweise das Controlling Vorschläge zu Deckungsbeitragszielen erstellen. Des Weiteren sollten die Beteiligten in einem Regelwerk die Zahl der Ziele begrenzen und Qualitätsniveaus für Ziele vorgeben.

Dr. rer. pol. Thomas Hurlebaus

Leiter Geschäftsbereich Personal und Recht

Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden

01307 Dresden

Mitglied im Initiativkreis neue Personalarbeit in Krankenhäusern (InPaK)

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