ArchivDÄ-TitelSupplement: PRAXiSPraxis Computer 5/2000Netzwerk-Marketing, Teil 1: Erfolgssystematik für Praxisnetze

Supplement: Praxis Computer

Netzwerk-Marketing, Teil 1: Erfolgssystematik für Praxisnetze

Dtsch Arztebl 2000; 97(40): [12]

Riegl, Gerhard F.

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LNSLNS Das Phänomen „Vernetzung“ ist für Vertragsärzte nichts Neues.
Im Internet-Zeitalter verleihen
Öko­nomi­sierung und
Wissensexplosion der
Netzwerkidee für das Gesundheitswesen jedoch einen neuen, aktuellen Reiz.
Rund 600 Netzwerke werden inzwischen gezählt, aber nach Ansicht von Netzwerkexperten gibt es „in Deutschland noch kein funktionierendes Praxisnetz“ (J. May). Viele mit hohem Engagement gestartete Kooperations-Intiativen sind inzwischen ernüchtert. Wenn ein Netzwerk nicht durchhält, den verdienten Erfolg nicht erzielt oder zerbricht, liegt es oft an „Geburtsfehlern“ der jeweiligen Kooperation. Praxisnetze ohne professionelle Patienten- und Kundenorientierung (das heißt ohne Netzwerk-Marketing) sind „blutleere Organisationen“.
Zehn Geburtsfehler von
Praxisnetzen
1. Fehlende Wertschöpfung über den Leistungswettbewerb auf dem Gebiet ärztlicher Kernkompetenzen: Kollegiales Miteinander, Delegation unliebsamer Praxisaufgaben ans Netz („Anrufbeantworter-Netze“) oder Sponsorensuche sind keine tragfähigen Dauermotivierungen und ersetzen nicht den Aufbruch zu neuen Leistungsideen. Aktive Netzteilnehmer müssen erfolgreicher werden als Nichtteilnehmer.
2. Netze als Medizin-Sparclubs, mit Gewinn („Beute“) durch vermiedene Leistungen bei Dritten scheitern am so genannten Kellertreppen-Effekt. In der Regel hat kein Finanzier noch Interesse an einem Netz, wenn alle Einsparungspotenziale ausgeschöpft und damit neue Minimalisierungs-Standards gesetzt sind. Sparziele sind kein tragfähiges unternehmerisches Netzwerk-Konzept.
3. Fehlende Versicherten- und Patientenfaszination der Nutzen-Programme und des Mehrwerts von Netzwerken: Die Patienten werden als Machtfaktoren für Netze unterschätzt. Zum Prüfstein überlebensfähiger Netze wird die herausragende Akzeptanz bei Patienten und Versicherten, die jedoch nicht auf einem Bonussystem, sondern auf echten Qualitätsvorteilen aufbauen sollte.
4. Wettbewerbserleichterungen durch ärztliche Selbstbeschränkungen, zum Beispiel mit qualitätsnivellierenden Leitlinien oder mit neuartiger Verzichtsethik statt Leistungsethik der Netze: Bei dieser Netzwerk-Philosophie könnten Ärzte, die sich besonders anstrengen, als unkollegial oder als Spielverderber betrachtet werden.
5. Ungenügender Teilnahmeanreiz für die Besten und Erfolgreichsten der jeweiligen Fachgruppe. Lediglich die Nachholbedürftigen machen mit. In diesen Netzen gibt es dann zu wenig Macher und viele Mitläufer. Es fehlen objektive leistungsorientierte Aufnahme- und Ausschlussbedingungen für Netzwerkmitglieder.
6. Keine konsequente Corporate Identity des Netzes nach innen zu den Mitgliedern und nach außen zur Öffentlichkeit. Besonders erschwert wird dies durch unprofessionelle Verhandlungsführer, Fremdeinflüsse von Interessensgruppen und durch fehlende verbindliche Absprachen zu den „Grundgesetzen“ und Strategien des Netzwerkes.
7. Vertragliche Kardinalfehler der Netzwerke mit Kostenträgern, zum Beispiel Übernahme von Morbiditätsrisiken oder Kopfpauschalen (Capitation Regelungen). Meist folgt das Geld aus der Solidarkasse nicht so schnell den zusätzlichen Leistungsanstrengungen und -Qualitäten, wie es für Ärzte als Unternehmer nötig wäre.
8. Managementdefizite bei Größen- und Strukturproblemen von Netzwerken, zum Beispiel bei bis zu 100 Praxen zu schwach ausgeprägte und mit über 100 Praxen zu uneinheitliche Strukturen.
9. Nicht ausreichende kommunikative Vernetzungen im internen oder im externen Bereich der Kooperationen.
10. Kein nennenswerter Netzwerk-Gewinn oder keine akzeptierten Regelungen zur Honorarverteilung (Morbus KV). Mit mehr Arbeit, aber nicht mehr Geld kann kein Netz auf Dauer positive Bilanz ziehen.
Grundvoraussetzungen
Zu den Grundvoraussetzungen von Netzwerken gehören:
m marktfähige Visionen für medizinische und ökonomische Mehrwertleistungen im Netz durch ärztliche Kernkompetenzen.
m Netzwerk-Know-how für Wertschöpfungen, die für den Patienten vorteilhaft sind, jedoch ohne Sozialträumerei – dies sowohl unter vertragsärztlichen als auch zusätzlich unter marktwirtschaftlichen Bedingungen.
Netzwerk-Marketing ist die Erfolgstherapie für ärztliche Kooperationen.
Erfolg des Netzwerkes ist planbar
Die Erfolgssystematik des Netzwerk-Marketing hat fünf Schritte:
Schritt 1: Marketinganalyse
Die Analyse umfasst die Definition einer individuellen marktfähigen Netzwerkvision und die systematische wettbewerbsorientierte Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen der Kooperation (Gesundheits-Marktforschung).
Schritt 2: Marketingstrategien
Darunter ist die Entwicklung von marktintelligenten und sozialverträglichen Wettbewerbsstrategien zu verstehen. Im Mittelpunkt dieser Strategien sollen stärker die künftigen Patienten- und Kundenorientierungen mit Nischen, Zusatznutzen und Wertschöpfungen stehen als nur das Leistungsspektrum der Vergangenheit nach dem Sicherstellungsauftrag.
Schritt 3: Marketingpromotion
Sämtliche legitimen Möglichkeiten sollten ausgeschöpft werden, um durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationspolitik das Netzwerk bei den entscheidenden Zielgruppen positiv zu positionieren. Netzwerke müssen im Meinungswettbewerb bei Patienten und Meinungsbildnern größtmögliches Vertrauen, Akzeptanz und Überzeugungen aufbauen. Sprachlose Netze sind Verlierer.
Schritt 4: Dienstleistungsmarketing
Erfolgreiche Netzwerke verwirklichen im Patientenumgang nach dem Prinzip der „Best Practice“ herausragend gute Diagnostik-, Behandlungs- und Service-Qualitäten bei Patienten.
Schritt 5: Corporate Identity
In das Netzwerk-Marketing müssen von Anfang an alle Teammitglieder der Teilnehmerpraxen mit patienten- und kundenorientierten Zielsetzungen integriert werden. Ohne Institutionalisierung einer selbstmotivierenden und Effizienz entfesselnden Corporate Identity kann das Netz nicht genügend Wettbewerbsvorteile entwickeln.
Gerhard F. Riegl

Kontaktadresse: Prof. Dr. Gerhard F. Riegl, Institut für Management im Gesundheitsdienst, Provinostraße 47, 86153 Augsburg, Fax: 08 21/55 22 39, E-Mail: prof.
riegl@rz.fh-augsburg.de


Teil 2 dieses Beitrages erscheint in PC 6/00 und beschäftigt sich mit Marketing-Werkzeugen für Netzwerke.




Literatur
Riegl GF: Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, Großes Handbuch für das Erfolgsmanagement in Hospitälern, Verlag Prof. Riegl & Partner GmbH, Augsburg 2000, ISBN 3-926 047-12-7
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