Netzwerk-Marketing, Teil 2: Marketingwerkzeuge für Praxisnetze

Während im ersten Teil der Serie zum Marketing von Praxisnetzen die systematischen Faktoren und Strategien, die für den Erfolg von Praxisnetzen eine Rolle spielen, dargestellt wurden, beschäftigt sich Teil 2 mit den Maßnahmen für die praktische Umsetzung.
Entsprechend der Erfolgssystematik für das Marketing von Praxisnetzen (siehe PC 5/00, Seite 12 ff) gibt es eine Reihe von geeigneten Werkzeugen, die im Folgenden beschrieben werden.
m Netzwerk-Bestandsaufnahmen und Marktforschungen
Zu den hierfür benötigten Instrumenten gehören in sämtlichen Netzwerk-Praxen Mitarbeiterbefragungen, Patientenbefragungen, Kollegen-/Zuweiser- und Klinikbefragungen sowie die Befragung komplementärer Gesundheitsanbieter und Netzwerkgeschäftspartner am Ort. Im Ergebnis entstehen aus dieser laufenden Bestandsaufnahme und Qualitätsüberprüfung: Zufriedenheitsprofile, Versorgungswünsche, Einsicht in Marktlücken, Chancen und Risiken im Wettbewerb zu anderen Netzen oder zu Nicht-Netzwerkanbietern. Mit regelmäßigem netzwerkinternen und -externen Benchmarking (Messen der Kunden- und Patientenzufriedenheit) können alle Beteiligten kontinuierlich ihre Qualität verbessern.
Überlebensfähige Netzwerke müssen künftig so gut sein, dass sie nicht nur durch Versorgungsmonopole, Subventionen oder Anschubfinanzierungen überleben, sondern sich durch Unverzichtbarkeiten im Rahmen von Qualitäts-Verkaufsmodellen auszeichnen. Bonusprogramme für Versicherte als Anreiz zur Netz-Teilnahme sind sys-temwidrig, denn es ist für Laien unlogisch, dass Angebote, die besser sein sollen, einen Extra-Nachlass rechtfertigen.
m Marktintelligente und sozialverträgliche Wettbewerbsstrategien
Zu den elementaren Strategien eines Netzwerkes zählt die Definition herausragender, bedarfsgerechter medizinischer und organisatorischer Problemlösungen für Patienten im Rahmen der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) und eines Disease Management.
Zusätzlich braucht jedes Netzwerk Gesundheits-Dienstleistungen für privatärztliche Abrechnungen mit GKV-Patienten, denn solche Leistungen können in jeder Teilnehmerpraxis künftig zur Quersubventionierung der Sozialversicherungsfälle eingesetzt werden (= praxisinterner Risikostrukturausgleich).
Die Strategien der Netzwerke dürfen sich nicht auf den kleinsten gemeinsamen Nenner aller Mitglieder konzentrieren, sondern müssen zum Beispiel auch fortschrittliche Präventionsmodelle oder IGEL-Programme forcieren. Netzwerkpraxen dürfen nicht nur an Krankheiten verdienen, sondern sollten so gut sein, dass sie auch für Gesunderhaltung von Patienten bezahlt werden.
Marketingstrategien zur Spezialisierung der Netzwerkärzte und der gemeinsamen Apparatenutzung tragen dazu bei, dass ärztliche Netzpartner die Qualität ihrer Leistungen ohne größeren Kostenaufwand erhöhen können. Kooperationsstrategien des Netzwerkes mit stationären Einrichtungen und mit nichtärztlichen Gesundheitsdienstleistern am Ort sind die Voraussetzung für die zukunftsweisende Weiterentwicklung zu ganzheitlichen Gesundheits-Netzen. Als „zertifizierte außerärztliche Gesundheitspartner“ sind denkbar: Pflege- und Homecare-Einrichtungen, Apotheken mit Pharmaceutical Care, Physiotherapeuten, Fitnesseinrichtungen und andere (siehe Abbildung). Krankenhäuser haben in der Regel mehr Management-Kapazitäten als ambulante Ärzte. Deshalb stellt sich die Frage, wer künftig wen zuerst „integriert“.
m Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationspolitik des Netzwerkes
Das Netzwerk braucht Mitglieder- und Patienten-Kommunikationsmedien sowie einen Baukasten mit abgestimmten Netz-Werbemitteln. Ein einheitliches Qualitätslogo und das Corporate Design sollten in der Öffentlichkeit zum Gütezeichen für besondere Qualitäten etabliert werden. Zu den typischen Kommunikations- und Werbemitteln der Netzwerke zählen: Patienteninformationsschriften, Netzwerk-Zeitschrift, Merkblätter, Aufklärungsschriften, CD-ROMs zu Gesundheitsthemen, Patientenausweise und Mitgliedskarten. Im Internet werden Netzwerke künftig eigene Gesundheitsplattformen und lokale Portale mit Links zu den Mitgliedspraxen benötigen. Ergänzt werden die medialen Kommunikations- durch Event-Programme mit Veranstaltungen außerhalb der Praxen, Gesundheitstagen, Kursen, Fortbildungen und durch gute Pressekontakte.
m Best Practice beim Behandlungs- und Dienstleistungs-Management
Die Leitlinien eines Netzwerkes sollten sich nicht nur auf die medizinischen Diagnosen und Behandlungen, sondern auch auf den kundenfreundlichen Umgang mit Patienten konzentrieren. Besser zu sein als andere bedeutet vor allem auch, in folgenden Bereichen mehr Qualität zu bieten: Bei der Erreichbarkeit, bei der Empfangssituation, bei der Wartezeit und im Wartezimmer, im Untersuchungsbereich, in der ärztlichen Kommunikation, in der Personalkommunikation, bei den Ergebnisqualitäten, bei der Befundübermittlung, bei der Arzneimittelversorgung und bei der Patientenbindung im Netz.
Die Einhaltung dieser fest vereinbarten Standards wird von laufenden Fortbildungsmaßnahmen und Benchmarking-Aktionen begleitet.
m Team-Marketing für Netzwerkmitglieder
Die Teamqualitäten stellen eine wichtige Voraussetzung für das besondere Qualitätserlebnis von Patienten in Netzwerkpraxen dar. Dazu benötigen Netzwerkpraxen zum Beispiel Konzepte zur gemeinsamen Gewinnung von Personal, zu Einstellungs- und Auswahlkriterien für Mitarbeiter(innen), Förderprogramme sowie gegenseitige Hilfestellung bei Personalengpässen.
Im Netzwerk lohnt es sich, Kommunikationsprogramme innerhalb der Teams, mit den Mitgliedspraxen untereinander und zum Auftritt der Teammitglieder in der regionalen Öffentlichkeit zu trainieren. Auf diese Weise wird die Corporate Identity des wichtigsten Erfolgsfaktors von Netzwerken, nämlich des produktiven Personaleinsatzes, gefördert.
Erfolgsregeln im Überblick
Praxis-Netzwerke können auf Dauer nur überleben, wenn sie durch regelmäßige Evaluationen zu patientenzertifizierten fachkompetenten Netzwerken werden. Die Patienten haben jedes Quartal „Wahltag“. Die Kunst des Patientenverdienens und des Patientenbindens ist für Netzwerke eine neue überlebenswichtige Kernkompetenz.
Im Mittelpunkt von erfolgreichen Praxis-Netzwerken stehen die Patienten, die systematisch zu „Gewinnern“ gemacht werden, damit auch die teilnehmenden Praxisteams davon profitieren. Erst wenn Patienten als Laien den herausragenden Zusatznutzen von Netzwerken spüren, bewerten und bevorzugen können, sind diese Organisationen zukunftsfähig. Das Vermeiden von Doppeluntersuchungen ist kein eindeutiger Anreiz für Kranke, denn es gibt Patienten, die eine schwerwiegende Diagnose nicht akzeptieren wollen.
Netzwerke sollen nicht hinter ihren Patienten herlaufen, sondern ihnen entgegenkommen und ihnen näher stehen als jede andere Gesundheitseinrichtung. Netzwerke brauchen zur Verwirklichung ihrer Marketingaktivitäten professionelle, neutrale externe Hilfe und Moderation. Voraussetzung für die Auswahl derartiger Beratungspartner ist, dass es sich um Experten handelt, die mit den wirtschaftlichen Gesetzen des Gesundheitswesens und des Gesundheitsmarketing vertraut sind.
Gerhard F. Riegl

Kontaktadresse: Prof. Dr. Gerhard F. Riegl, Institut für Management im Gesundheitsdienst, Provinostraße 47, 86153 Augsburg, Fax: [phone], E-Mail: prof.
[e-mail]


Literatur
Riegl GF: Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, Großes Handbuch für das Erfolgsmanagement in Hospitälern, Verlag Prof. Riegl & Partner GmbH, Augsburg 2000, ISBN 3-926 047-12-7