ArchivDÄ-TitelSupplement: PRAXiSPraxis Computer 3/2001Personalmanagement in der Arztpraxis: Planung macht sich bezahlt

Supplement: Praxis Computer

Personalmanagement in der Arztpraxis: Planung macht sich bezahlt

Dtsch Arztebl 2001; 98(23): [14]

Fürbach, Claudia

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LNSLNS Mit einer durchdachten Personalplanung und -führung kann der Arzt die Effizienz seiner Praxis erhöhen und die Voraussetzungen für ein gutes Arbeitsklima schaffen.
Viele Kassenärzte sehen sich in Zeiten restriktiver Budgetierungspolitik in der Situation, dass sie ihre erbrachten Leistungen nur unvollständig abrechnen können und zusätzlich die abgerechneten Leistungen nicht in voller Höhe honoriert erhalten. Unkalkulierbare Einnahmen stehen dabei hohen Praxiskosten gegenüber. Zunächst wird jeder Betroffene versuchen, Ausgaben zu drosseln oder vor sich herzuschieben, in der Annahme, dass die Situation sich mit der Zeit wieder normalisieren wird. Sofern sich variable, das heißt unabhängig von der Praxisauslastung auftretende Kosten nicht mehr reduzieren lassen, wird folgerichtig der größte Ausgabeposten der Fixkosten näher betrachtet: Die Personalkosten machen durchschnittlich 30 bis 50 Prozent der Betriebskosten einer Arztpraxis aus.
Stellenbeschreibung und Auslastung
Der Arzt sollte zunächst die Qualifikationen seines Personals prüfen und diese auf die speziellen Anforderungen seiner Praxis abstimmen. Welcher Mitarbeiter ist wofür zuständig? Welche Arbeitszeiten sind vorgesehen; wie sieht dies in der Praxisroutine aus? Verfügt das Personal über Grundkenntnisse im Praxismanagement?
Zum Arbeitsvertrag der Mitarbeiter sollte grundsätzlich eine Stellenbeschreibung vergeben werden, deren Inhalt sich auf wichtige Tätigkeitsfelder bezieht – das erspart gegebenenfalls viel Ärger. Die Mitarbeiter hingegen haben schwarz auf weiß, welche Anforderungen an sie gestellt werden, und sie haben unterschrieben, die geforderten Leistungen auch zu erbringen.
Ist das Personal nicht ausgelastet oder gar überfordert? Optimale Planung bedeutet optimalen Patientendurchsatz. Hierfür sollten die Zeiten, in denen verschiedene Tätigkeiten anfallen (Labor etc.), überprüft werden. Herrscht zu bestimmten Zeiten Hochbetrieb in der Praxis? Der Einsatz der Mitarbeiter sollte nach den tatsächlichen Anforderungen der Arztpraxis geplant werden. Dies lässt sich am übersichtlichsten mit einem Terminvereinbarungssystem bewerkstelligen. Dadurch entfallen einerseits Spitzen, in denen das Personal hektisch und überfordert wirkt (was sich auf den Patienten überträgt), andererseits unvorhergesehener Leerlauf, in dem ein Teil der Angestellten nicht sinnvoll beschäftigt ist.
Patienten-Bestellsystem
Nichts fördert die Unzufriedenheit unter den Patienten mehr, als wenn diese trotz Terminvereinbarung länger warten müssen. Ein optimales Bestellsystem bedeutet, dass kein Patient länger als zehn Minuten auf seinen Termin warten muss – Notfälle ausgenommen. Das Personal sollte daher angewiesen werden, keine Termine (wie das bei einigen Praxen die Regel ist) doppelt und dreifach zu belegen. Das schont nicht nur die Geduld der Patienten, deren Wartezeit sich reduziert, sondern auch die des Arztes, der nur bei realistisch konzipierten Terminvereinbarungen weiß, wie viel Zeit für die Behandlung eines Patienten zur Verfügung steht. Auch das Personal wird durch eine solche „Säuberung“ des Terminkalenders entlastet und dadurch weniger angespannt auf unvorhergesehene Zwischenfälle reagieren. Das kommt den Patienten zugute, denn eine freundliche Atmosphäre überträgt sich schnell. Die Zufriedenheit mit der Praxis steigt – und damit auch die Zahl der Weiterempfehlungen.
Mit welcher Frequenz die Termine belegt werden sollten, kann aus den bisherigen Abläufen der Praxis analysiert werden, ebenso die unvermeidlichen Ausfälle, die entstehen, wenn ein Patient einen Termin nicht wahrnehmen kann, aber nicht rechtzeitig absagt. Solche Pufferzeiten sind nicht nachteilig, sondern als Vorteil zu nutzen: Eine Verspätung bei der Behandlung anspruchsvollerer Patienten kann hierdurch ausgeglichen werden. Der Arzt hat einige Minuten Zeit für andere wichtige Dinge, die sonst zu kurz kommen (zum Beispiel das Diktat eines Kurzgutachtens etc.), oder er nutzt die Pause zur kurzen Entspannung.
Der Ausfall eines Patienten (sofern es kein Erstkontakt in diesem Quartal ist) wirkt sich zahlenmäßig kaum noch aus. Viele Ärzte erbringen Leistungen, weil die Behandlung es erfordert, können sie aber nicht mehr abrechnen, weil das Budget bereits überschritten ist. Solche unverhofften Ausfälle „stehlen“ somit kein Geld aus der Kasse, sondern verringern oft sogar den Aufwand.
Telefonate
Störend ist auch, wenn der Arzt, so-bald der Patient das Sprechzimmer aufsucht, durch Telefonate unterbrochen wird. Die Mitarbeiter sind daher darüber zu informieren, welche Anrufe sofort durchgestellt werden müssen. Die übrigen Anrufer können später zu-rückgerufen werden – beispielsweise nach Beendigung der Behandlung oder am Ende eines Praxistages. Alternativ können auch spezielle Telefonsprechstunden eingerichtet werden. Telefonate mit anderen Patienten während einer Behandlung sind für alle Beteiligten (für den Patienten im Sprechzimmer, den Arzt und auch den Patienten am Telefon) unangenehm und sollten auf ein Minimum reduziert werden. Meist akzeptieren die Patienten eine solche Regelung bereits nach kurzer Zeit und erkennen darin den Vorteil, denn auch ihr eigener Termin wird nicht durch Fremdgespräche gestört.
Arbeitsklima
Zwar sollte sich der Arzt in erster Linie um die Behandlung der Patienten kümmern können, dennoch sollte er dabei nicht versäumen, für die Belange seiner Angestellten ein offenes Ohr zu haben und sich das Gefühl dafür zu bewahren, wenn es im Mitarbeiterstab einmal kriselt. Dort, wo Menschen zusammenarbeiten und aufeinander angewiesen sind, entstehen Reibungspunkte. Durch eine sensible Mitarbeiterführung kann der Arzt dafür sorgen, dass keine Reibungsverluste entstehen.
Nicht jede kleine Unstimmigkeit muss grundsätzlich durch den Arbeitgeber geregelt werden. Sobald jedoch ein Mitarbeiter Qualifikationsmängel dadurch auszugleichen versucht, seine Arbeit auf andere abzuschieben, oder den Grund für Fehlleistungen bei anderen (namentlich benannten) Personen sucht, ist Vorsicht geboten. Hier gilt es, frühzeitig und sensibel einzugreifen, um das bewährte Personal und den reibungslosen Ablauf der Praxis zu schützen.
Das bedeutet aber nicht, dass ein Mitarbeiter, an dessen Teamfähigkeit Zweifel bestehen, in jedem Falle ein „Störenfried“ sein muss. Meist ist es so, dass dieser Mitarbeiter kreative Ideen einbringt, welche aufgrund einer festgelegten Struktur nicht umgesetzt bzw. blockiert werden. Solche Vorschläge können jedoch für die Praxis sehr nützlich sein. Nicht selten erweist sich gerade dieser Mitarbeiter als wertvoll, weil er auf bislang unbemerkte Defizite aufmerksam macht. Empfehlenswert ist es, sich gründlich mit den Personal-
und Praxisproblemen auseinanderzusetzen und zu versuchen, Lösungen zu finden, die allen Beteiligten gerecht werden.
Abrechnung
Wer sich als Arzt und Arbeitgeber zusätzlich auch noch selbst um die Honorarabrechnung kümmert, muss regelmäßig an Fortbildungsveranstaltungen teilnehmen können, die das notwendige Wissen der Abrechnungsmodalitäten vermitteln.
Sinnvoller wäre es, einen Mitarbeiter einzusetzen, der mit den notwendigen Fakten vertraut ist. Eine geschulte Fachkraft weiß, welche Abrechnungsnummern bei welcher Facharztgruppe angesetzt werden dürfen, welche Nummern sich gegenseitig ausschließen und welche außerhalb des Budgets abgerechnet werden können und eine zusätzliche Einnahmequelle bilden. Nur durch die Kenntnis sämtlicher relevanten Abrechnungsvorschriften können die ärztlichen Leistungen entsprechend dem Aufwand geltend gemacht und Einbußen vermieden werden. Die Ausgaben für eine solche Fachkraft werden höher sein als für das übrige Personal – letztlich macht sie sich aber vielfach bezahlt durch ein höheres Umsatzergebnis und geringe Nachfragen durch die Kassenärztliche Vereinigung.
Wichtig für den Arzt als Arbeitgeber ist, dass er besondere Fähigkeiten seiner Mitarbeiter erkennt und diese Fähigkeiten zum Vorteil der Praxis nutzt. Das setzt voraus, dass der Arzt auch zu einem gelegentlichen privaten Gespräch für das Personal bereit ist. Oftmals stellt sich dabei heraus, dass ein Mitarbeiter, der offenkundig in dem ihm zugewiesenen Arbeitsbereich sein „Soll“ nicht erfüllt, auf einem anderen Gebiet herausragende Leistungen bringt. Dies sollte bei der künftigen Arbeitsverteilung berücksichtigt werden, da es sich im Arbeitsablauf positiv auswirkt. Claudia Fürbach
Kontaktadresse: Kühl & Fürbach Consulting, Karlsruhe, Telefon: 07 21/9 61 38 54 oder 0 72 52/97 40 72
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