SUPPLEMENT: Praxis Computer

Praxisnetze: Zeit für Professionalisierung

Dtsch Arztebl 2002; 99(11): [11]

Kreft, Michael

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LNSLNS Die Zeit der Experimente ist für Praxisnetze inzwischen vorbei. Auswertungen zeigen, dass die Netze professionelle Unterstützung brauchen. Für die Vertragsgestaltung werden Juristen, für die Geschäftsplanung Betriebswirte und für die technische Infrastruktur Informatiker benötigt – darüber hinaus ist ein Management dieser Zulieferer empfehlenswert.
Seit 1996 sind Praxisnetze in Deutschland wie Pilze aus dem Boden geschossen. Dieser Trend zur Praxisvernetzung wird sich nach Einschätzung von Experten fortsetzen. In mehr als 200 solcher Kooperationen sind derzeit circa 10 000 niedergelassene Ärzte organisiert. Diese Netze unterscheiden sich erheblich voneinander. Die meisten sind lose Zusammenschlüsse ohne gemeinsames Budget und feste Strukturen. Nur wenige haben sich auf die vom Gesetzgeber ermöglichten ambitionierteren Organisationsformen eingelassen, überwiegend in Form von Modellvorhaben (nach §§ 63 ff. SGB V). Nur eine kleine Minderheit davon (rund 15 Netze) hat Strukturverträge (nach § 75 a SGB V) abgeschlossen. Modellvorhaben waren bisher zeitlich auf rund drei Jahre befristet. Deren wissenschaftliche Evaluierungen liegen inzwischen vor.
Ernüchternde Bilanz
Die Ergebnisse der bisherigen Vernetzungsbemühungen zeigen ein ambivalentes Bild. Gemessen an ihrem Erfolg können drei Gruppen von Netzen unterschieden werden:
- Eine Gruppe bilden die Netze, die nicht lange überlebt haben und inzwischen wieder aufgelöst worden. sind. Prominentestes Beispiel ist das MQM-Netz in München, das Ende Juni 2001 vorzeitig beendet wurde.
- Weitaus mehr Praxisnetze existieren noch, fristen jedoch ein klägliches Dasein am Rand der Aufmerksamkeit ihrer Mitglieder. Die Arbeit wird von einem kleinen Kreis von zunehmend frustrierten Enthusiasten erledigt, wäh-rend die Mehrheit der Netzärzte das Interesse weitgehend verloren hat.
- Eine geringe Anzahl von Praxisnetzen arbeitet erfolgreich. Ihnen ist es gelungen, die Qualität der Versorgung zu sichern, die Effizienz zu erhöhen und dadurch Einkommenssteigerungen für die Teilnehmer zu erreichen. Die verbesserte Arbeitsteilung hat gleichzeitig auch die Arbeitszufriedenheit der beteiligten Ärzte erhöht.
Während der Erfolg einiger weniger Praxisnetze für die Idee der Vernetzung spricht, wirft der Misserfolg zahlreicher anderer Netze die Frage nach den Ursachen für dieses Scheitern auf. Inzwischen liegt hinreichendes Anschauungsmaterial vor, um diese Ursachen zu quantifizieren (siehe Grafik, Seite 12).
Die „Feierabendmanager“-Falle
Zusammengefasst wird deutlich, dass die Schwierigkeiten bei der Praxisvernetzung nicht im Bereich der ärztlichen Kernkompetenzen liegen, sondern im betriebswirtschaftlichen, organisatori-schen und technischen Aufbau und Betrieb des Netzes. Diese für das Gelingen wesentlichen Aufgaben werden zunächst unterschätzt und später ignoriert. Das Ergebnis ist eine berechtigte Frustration, die den Erfolg eines Praxisnetzes verhindert, bevor er überhaupt möglich ist: Die Initiatoren des Netzes fühlen sich als „Feierabendmanager“ mit ungewohnten Zusatzaufgaben konfrontiert, während der Rest der Mitglieder sich desinteressiert vom Netz abwendet. So ist es beispielsweise einzelnen Netzen gelungen, lukrative Einkaufsrabatte beim medizinischen Großhandel auszuhandeln, doch die Mehrzahl der beteiligten Ärzte beschafft ihre Hilfs- und Verbrauchsmittel weiterhin zu deutlich höheren Preisen beim lokalen Händler. Hat diese Dynamik der Frustration einmal eingesetzt, ist viel Energie erforderlich, um sie umzukehren.
Erfolgsfaktoren
Der Erfolg der Praxisnetze hängt von wenigen, deshalb jedoch umso wichtigeren Erfolgsfaktoren ab. An erster Stelle stehen dabei die Ziele der Vernetzung. Fachliche oder organisatorische Kooperation, die gemeinsame Nutzung von Personal, Geräten oder Räumen, effiziente Zusammenarbeit in einem kleinen Netz oder machtvoller Zusammenschluss in einem großen Netz mit eigenem Budget – die Auswahl möglicher Ziele ist groß, aber nicht alle passen auch wirklich zusammen. Ein tragfähiger Kompromiss muss als Fundament für jedes Praxisnetz erarbeitet werden.
Ein gemeinsamer Patientenstamm ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Das Idealnetz betreut einen weitgehend geschlossenen Patientenkreis, der sich langfristig dem Netz verbunden fühlt und sämtliche Gesundheitsleistungen im Netz in Anspruch nimmt. Denn ein Großteil der Synergiepotenziale – beispielsweise die Reduzierung des Dokumentationsaufwands – entsteht erst durch gemeinsame Patienten.
Zusammensetzung des Praxisnetzes und das angebotene Leistungsspektrum entscheiden ebenfalls über den Erfolg: Die meisten Praxisnetze gehen aus bereits bestehenden, informellen Netzwerken (Qualitätszirkel, Ärztestammtische und anderen) hervor. Eine solche beliebige Zusammensetzung genügt in der Regel nicht, weil von der fachlichen Spezialisierung bis zu den Vorstellungen vom Netzbetrieb eine zufällige Auswahl entsteht. Auch das angestrebte Leistungsspektrum und die optimale Netzgröße müssen berücksichtigt werden. Erfahrungen zeigen, dass mehr als 30 Ärzte nur unter besonders günstigen Voraussetzungen effizient zusammenarbeiten können.
Damit die Patienten die Dienste des Netzes umfassend nutzen, muss es über ein nachfragegerechtes Leistungsangebot verfügen. Vom Allgemeinarzt über Fachärzte, Apotheken, ambulante Gesundheitsdienstleister bis zum Fitnesscenter sind viele Konstellationen möglich. Ideal ist ein breites Angebot bei einer praktikablen Netzgröße.
Unabdingbar sind eindeutige Netzabläufe und eine dafür angepasste Software. Praxis-Netzwerke haben in der Regel kein gemeinsames Gebäude, keine einheitlichen Hierarchien und keine gemeinsame Geschäftsplanung. Ihr Zusammenhalt ergibt sich aus standardisierten Abläufen für die wichtigsten Vorgänge im Netz. Ein mitlaufendes Controlling steuert diese Prozesse, ein Anreizsystem hält sie nach. Eine abgestimmte Software – oder die richtige Anwendung der vorhandenen – optimiert und unterstützt diese Abläufe.
Konkret messbarer Erfolg ist wichtig, denn nur wenn alle Teilnehmer sicher wissen, dass das Praxisnetz der richtige Weg ist, bleiben sie auch in schwierigen Phasen motiviert. Und nur wenn sie ihren Erfolg klar dokumentieren können, lassen sich auch Ziele außerhalb des Netzes, zum Beispiel in Verhandlungen mit Krankenkassen und Krankenhäusern, erreichen.
Schließlich ist professionelle Unterstützung unverzichtbar. Netze werfen juristische, IT-technische und betriebswirtschaftliche Fragen auf, die im Sin-ne effizienter Arbeitsteilung von Spezialisten gelöst werden sollten. Netzärzte konzentrieren sich am besten auf ihre medizinische Tätigkeit und befreien sich von Leistungen, die günstiger zugekauft werden können. Je weniger Zulieferer dabei nötig sind, desto weniger muss koodiniert werden – der Managementaufwand wird geringer.
Wege zur Professionalisierung
Inzwischen sind in Praxisnetzen genug Erfahrungen gesammelt worden, um die Risiken und die Kosten der Vernetzung besser einschätzen zu können. Auch zeigt eine Reihe gelungener Praxisnetze, wie vielfältig die Chancen solcher Kooperationsmodelle sind. Will man nicht Gefahr laufen, diese Chancen zu verspielen, erfindet man das Rad besser nicht neu, sondern geht professionell vor. Doch was bedeutet das?
Zunächst wird es darauf ankommen, die vorliegenden Erkenntnisse systematisch aufzubereiten und nutzbar zu machen. Die Evaluierungen der abgelaufenen Modellvorhaben können hier eine wichtige Stütze bilden – allerdings werden gerade die weniger formalisierten Netze von diesen Evaluierungen nicht abgedeckt.
Die gewonnenen Einsichten müssen im nächsten Schritt als abrufbares, konkret nutzbares Wissen aufbereitet werden, zum Beispiel als Kennzahlensystem.
Entscheidend ist dabei der Transfer von Know-how aus dieser allgemeinen Sicht hin zum jeweils anstehenden Einzelfall: Wissenschaftliche Publikationen allein reichen dafür nicht aus. Gefragt ist vielmehr die Vermittlung und Umsetzung in professionell geführten Projekten. Nur wenn konzeptionelle Ausrichtung und operative Implementierung untrennbar verbunden sind, besteht die Chance, dass Theorie und Wirklichkeit in Übereinstimmung gebracht werden.
Die Implementierung eines Praxisnetzes ist niemals abgeschlossen. Praxisnetze sind dynamische Gebilde, die sich den sich laufend ändernden Rahmenbedingungen ebenso wie den neuen Ideen ihrer Mitglieder anpassen. Dieser Aufgabe ist nur ein professionelles Management gewachsen, das Ziele formuliert, die Umsetzung veranlasst und den Erfolg kontrolliert.
Die Freizeit einiger engagierter Ärzte reicht dafür in den seltensten Fällen aus. Um diese Professionalisierung zu erreichen, kann beispielsweise ein Netzmanager angestellt oder auf Dienstleistungsunternehmen zurückgegriffen werden, die diese Aufgabe aus einer Hand anbieten und zugleich einen Wissenstransfer ermöglichen, da sie die Erfahrungen mehrerer Netze zusammenbringen können.
Michael Kreft,
Stefan Baur,
Rolf Schmelzer
Anschrift für die Verfasser: Dr. Michael Kreft,
Medigora Praxisnetze GmbH,
Ridlerstraße 11, 80339 München,
E-Mail: m.kreft@medigora.de
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