ArchivDÄ-TitelSupplement: PRAXiSPraxis Computer 2/2002Der Arzt als Führungskraft: Verändern durch Überzeugen

Supplement: Praxis Computer

Der Arzt als Führungskraft: Verändern durch Überzeugen

Dtsch Arztebl 2002; 99(18): [5]

Kern, Dietmar

Als E-Mail versenden...
Auf facebook teilen...
Twittern...
Drucken...
LNSLNS
Ein Erfolgsfaktor ist die Kommunikation Foto: Eberhard Hahne
Ein Erfolgsfaktor ist die Kommunikation
Foto: Eberhard Hahne
Der Arzt kann verschiedene Möglichkeiten nutzen, seine Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie sich überzeugt und mit Begeisterung für den Praxiserfolg einsetzen.
Die Psychologie hat vielerlei Führungsprinzipien entwickelt, die Kreativität und Innovationsgeist fördern. Ein grundlegender Ansatz ist hierbei Führung durch Sinngebung und Visionen: Der Mitarbeiter muss seine Arbeit in einen Sinnzusammenhang stellen können und mit Visionen begeistert werden. Dies erfordert zugleich ein Höchstmaß an Transparenz durch Information und Kommunikation.
Richtige Entscheidungen kann der Arzt als Unternehmer nur dann treffen, wenn hinter seinen Entscheidungen auch eine Vision steht. Diese umfasst die wichtigen Bereiche des menschlichen Lebens: das Materielle, die Mitmenschlichkeit, die Anerkennung und die Gesundheit. Nur dort, wo in den Praxis-Einrichtungen Mitwirkungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten für die Beteiligten bestehen, steigt auch die Innovationsfähigkeit.
Der Mitarbeiter muss in Teams eingebunden werden, in denen er sich wohl fühlt. Es ist wichtig, dass er mit Tätigkeiten konfrontiert wird, die ihm Spaß machen. Mehrmals im Jahr sollte er aufgefordert werden, sämtliche Störquellen und Ärgernisse innerhalb der Einrichtung zu nennen. Dies ermöglicht bei Missständen in der Arztpraxis eine schnelle Abhilfe, sodass durch Störungen wenig Energie verloren geht.
Zu den Führungsprinzipien gehört aber auch das Prinzip der konstruktiven Rückmeldung. Dies bedeutet: Ärzte führen ihr Personal über Lob und Anerkennung – die wichtigste Motivation –, ebenso aber über konstruktive Kritik. Doch gerade dieses Feedback muss gelernt werden und letztendlich in ein Führen durch Zielvereinbarung münden. Dabei sollte der Mitarbeiter seine „Messlatte“ nicht nur kennen, sondern vielmehr gemeinsam mit dem Arzt auch selbst bestimmen.
Vorbildfunktion
Führen durch Vorbild zeigt, dass dort, wo Ärzte als Führungskräfte durch menschliche Integrität (das heißt persönliches Sicheinbringen) und fachliche Kompetenz Vorbild sind, die Motivation der Mitarbeiter höher ist. Solchen Führungskräften gelingt es, Mitarbeiter mitzuziehen und zu begeistern. Wer dies beherrscht, macht den ersten Schritt zum Visionär, der im Leben – und in der Praxis – Besonderes zu bewegen vermag.
Ärzte sind daher aufgefordert, ihre Führungsleitlinien umzusetzen und vorzuleben. Viele Ärzte glauben aufgrund ihrer eigenen Selbsteinschätzung, sie würden führen, kommunizieren und ein Vorbild sein. Dieser Einschätzung stimmen die meisten Mitarbeiter jedoch häufig nicht zu. Der Grund: Es wird immer noch zu wenig gefragt. Richtig Führen bedeutet: Führen durch Fragen. Vor allem darf nicht jede Verbesserung und jeder Vorschlag als Unruhe interpretiert werden. Ärzte müssen begreifen: Das Zulassen von Fragen stellt keine Bedrohung dar, sondern dient vielmehr der Ausprägung eines gesunden Selbstbewusstseins.
Mündigkeit und Selbstverantwortlichkeit sind die Grundlagen für Innovation und Kreativität. Der Arzt muss sich mehr denn je als Coach und Mentor seiner Mitarbeiter verstehen und sie fördern. Dazu gehört auch, dass er ihre Wünsche berücksichtigt und weiß, was ihnen wichtig ist.
Die Leitung einer ärztlichen Einrichtung hat die Aufgabe, durch Anordnen, Anleiten und Kontrollieren dafür zu sorgen, dass die vorgegebenen Ziele und Grundsätze der Praxispolitik durch konkrete Anweisungen umgesetzt werden. Die Begriffe „Führung“ und „Management“ können allerdings auch als Funktion beziehungsweise Tätigkeitsfolge im Sinne von Menschenführung und damit als eine spezifische Kategorie der Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen definiert werden. „Führen“ oder „Managen“ bedeutet dann eine zielorientierte personelle Einwirkung auf das Verhalten von Menschen.
Das Führen von ärztlichen Einrich-tungen erfordert Entscheidungen. Ge-genstand der Unternehmensführungs-lehre sind deshalb unternehmerische Führungsentscheidungen, in deren Mittelpunkt die planmäßige Kombination der betrieblichen Dienstleistungsfaktoren mit dem Ziel des optimalen wirtschaftlichen Erfolges steht. Die wissenschaftlich orientierte Praxisführungslehre stellt spezielle Führungstechniken bereit, mit denen die Führungsspitze ihre Aufgaben im Hinblick auf vorgegebene Zielsysteme optimal erfüllen kann. Ausgangspunkt ist zunächst die Betrachtung der verschiedenen unternehmerischen Führungsaufgaben. Um diese zu erfüllen, trifft die Praxisleitung Führungsentscheidungen und bedient sich dabei verschiedener Techniken (siehe Textkasten zur kooperativen Führung).
Wichtig ist, vor einem Veränderungsprozess zu ermitteln, wie die beabsichtigten Änderungen von den Betroffenen aufgenommen werden und welche Auswirkungen zu erwarten sind. Dadurch ist nicht nur eine Regelung des Prozesses möglich, sondern auch ein frühzeitiger Abbau von Widerständen. Allerdings sollten sämtliche Aktionen ohne Aktionismus ablaufen. Das heißt, eine Führung ohne Vorbildfunktion und die unklare Vorgabe von Richtlinien sind zu vermeiden.
Der rote Faden
Veränderung bedeutet Handeln. Folgende Faktoren unterstützen den planvollen Veränderungsprozess im Team:
- Einigkeit über die Ziele erlangen. Hierzu gehört, Ziele zu formulieren und zu konkretisieren. (Auf welche Ziele haben wir am meisten Einfluss?)
- „Problemlandschaften“ beschreiben. Dazu empfiehlt es sich, die Probleme auf Karten zu schreiben (Probleme formulieren) und Problemzusammenhänge zu erarbeiten. (Welche Informationen brauchen wir noch? Welche Mitarbeiter/Teams sind betroffen?)
- Handlungsansätze finden. Hier gilt es festzustellen, wo geschlossene Kreise (Teufelskreise) vorhanden sind und auf welche Ursachen dies zurückzuführen ist.
- Strategien und Maßnahmen festlegen. Welche Maßnahmen sind für den Veränderungsprozess geeignet? Welche Maßnahmen lassen sich verknüpfen, um einen Mehrfachnutzen zu erzielen? Welche unerwünschten Wirkungen könnte es geben? An welchen „Signalen“ lässt sich der Erfolg festmachen?
- Schrittfolge bestimmen. Es sollte vereinbart werden, mit welcher Maßnahme begonnen wird – möglichst unter Einbeziehung günstiger Gelegenheiten und Abschätzung der Erfolgsaussichten.
- Auswertung vornehmen. Nach jeder Phase sollten die Maßnahmen bewertet, die „Signale“ identifiziert und die Auswirkungen im Team (Selbstbild, Fremdbild) besprochen werden.
Zufriedenheit sorgt für Erfolg
Die Zufriedenheit mit der Arbeit unterstützt das Selbstbewusstsein. Die Liste wichtiger Motivatoren (siehe Textkasten, Seite 5) zeigt, dass die Zufriedenheit mit der Arbeit und – damit zusammenhängend – das Leistungsergebnis eine entscheidende Rolle spielen, wenn es um die Mitarbeitermotivierung geht. Insbesondere die Motivation, die aus der bewältigten Aufgabe geschöpft wird, führt zur Zufriedenheit mit der Arbeit und unterstützt die Selbstverwirklichung. Der Praxischef sollte dennoch nicht übersehen, dass das Gehalt eine ebenso motivierende Rolle spielt. Es sind nicht nur ideelle, sondern auch materielle Werte, die zur Arbeit und zum Erfolg motivieren. Darüber hinaus wünscht sich der Mitarbeiter kooperative Vorgesetzte und Kollegen, er will informiert sein, klare Aufgabenstellungen bekommen, und er sucht Anerkennung. Für den Arzt gilt jedoch immer, dass er die besonderen Gewichtungen der Motive bei einzelnen Mitarbeitern berücksichtigen muss.
Als Vorgesetzter und Führungsverantwortlicher sollte der Arzt deshalb die Motiv-Kette seiner Mitarbeiter kennen und dann entscheiden, wie er sich selbst und sein Praxisteam am besten motiviert, um das vereinbarte Ziel zu erreichen. Dabei genügt es nicht, lediglich die eigenen Ziele dem Mitarbeiter aufzudrängen, stattdessen muss dieser überzeugt werden. Nur so ist es möglich, zu einem guten Kompromiss zu kommen, der für alle Seiten befriedigend ist. Dietmar Kern

Kontaktadresse: Dietmar Kern, Stettiner Straße 7, 71254 Ditzingen, Telefon: 0 71 56/43 56 59


Motivatoren und Demotivatoren
Motivatoren sind beispielsweise: Anerkennung, ein gutes Arbeitsergebnis, die Aufgabe selbst, geeignete Vorgesetzte, Selbstständigkeit, das Gehalt, kooperative Kollegen, Informiertsein, klare Aufgabenstellungen.
Demotivatoren sind beispielsweise: Kritik, fehlende Anerkennung, ungeeignete Vorgesetzte, mangelnde Information, Überforderung/Unterbesetzung, Misserfolge bei der Arbeit, unklare Kompetenzen/Ziele.

Anzeige

Leserkommentare

E-Mail
Passwort

Registrieren

Um Artikel, Nachrichten oder Blogs kommentieren zu können, müssen Sie registriert sein. Sind sie bereits für den Newsletter oder den Stellenmarkt registriert, können Sie sich hier direkt anmelden.

Fachgebiet

Zum Artikel

Anzeige

Alle Leserbriefe zum Thema