ArchivDeutsches Ärzteblatt23/2002Praxisführung: Neue Mitarbeiter nicht allein lassen

VARIA: Wirtschaft

Praxisführung: Neue Mitarbeiter nicht allein lassen

Dtsch Arztebl 2002; 99(23): A-1610 / B-1381 / C-1284

Linke, Klaus

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LNSLNS So manches Arbeitsverhältnis wird zum Ende der Probezeit aufgelöst, weil beim Einarbeiten Fehler gemacht wurden. Dadurch entstehen dem Arzt erhebliche Kosten.

Die Anspannung bei einer neuen Arzthelferin ist meist größer als bei ihren künftigen Kolleginnen – aus mehreren Gründen:
- Sie kommt als Fremde in ein festgefügtes Sozialsystem von Kolleginnen und Vorgesetzten, in dem jeder seine Rolle hat;
- sie stößt auf ein neues Arbeitsumfeld, in dem bestimmte Strukturen und Verhaltensmuster selbstverständlich sind, die sie nicht kennt;
. sie muss Aufgaben erfüllen, die ihr im Vorstellungs-
gespräch meist nur vage geschildert wurden, und
. sie übernimmt einen Aufgabenbereich, der seine Vorgeschichte hat, weshalb konkrete Erwartungen an sie gestellt werden.
Kurz: Die „Neue“ steht vor vielen Fragezeichen. Entsprechend groß ist ihre Unsicherheit, selbst wenn sie diese selbstbewusst überspielt. Deshalb ist eine freundliche Begrüßung sehr wichtig und Chefsache. Die Ärztin oder der Arzt sollte sich ausreichend Zeit für ein Orientierungsgespräch nehmen – nicht irgendwann, sondern am ersten Arbeitstag. Nicht nur, um ihr das Gefühl zu vermitteln „Sie sind für uns wichtig“, sondern auch, um sie über Entwicklung und Struktur der Praxis, ihr künftiges Arbeitsfeld und die an sie gestellten Erwartungen zu informieren.
Solche Orientierungsgespräche finden in vielen Praxen nicht statt. Stattdessen beschränken sich die Verantwortlichen darauf, die neue Arzthelferin im Vorübergehen per Handschlag zu begrüßen, um sie dann an eine Mitarbeiterin „abzuschieben“.
Es ist sinnvoll, sich – für die Mitarbeiterin erkennbar – auf das Orientierungsgespräch vorzubereiten. Nicht nur, indem man sich stichwortartig die Punkte notiert, über die man reden möchte, sondern auch, indem man vorab wichtiges Informationsmaterial zusammenstellt. Hierzu zählt auch ein Organigramm, in dem Namen und Telefonnummern der wichtigsten Ansprechpartner aus den anderen Bereichen stehen. Eine gezielte Vorbereitung ist auch wichtig, weil sich die Mitarbeiterin in den ersten Stunden und Tagen ein Bild davon macht, worauf die Praxis besonderen Wert legt. Dies beeinflusst ihr künftiges Verhalten. Chefsache ist es auch, die Mitarbeiterin nach dem Orientierungsgespräch an ihren Arbeitsplatz einzuführen und ihren Kolleginnen vorzustellen. Übrigens: Über einen Blumenstrauß zur Begrüßung hat sich noch niemand geärgert.
Neue Mitarbeiter brauchen viele Informationen, damit sie arbeitsfähig sind. Sie kennen weder die inneren Abläufe und Zuständigkeiten noch die Patienten der Praxis. Auch manche Arbeitsmittel, wie bestimmte Computerprogramme oder die Telefonanlage, sind ihnen fremd. Entsprechendes gilt für die Standards, die die Praxis zum Beispiel für das Schreiben und Gestalten von Geschäftsbriefen definiert hat. Oft ist die fehlende Weitergabe von Informationen keine Absicht. Vielmehr erachten die Verantwortlichen ebenso wie ihre Mitarbeiter vieles als selbstverständlich. Deshalb sollten die Informationen darüber, wie zum Beispiel Geschäftsbriefe verfasst sein sollten oder die Ablage und die Telefonanlage funktioniert, schriftlich fixiert werden. Außerdem sollte eine erfahrene Mitarbeiterin als Pate oder Mentor ausgewählt werden.
Schriftliche Informationen sind auch sinnvoll, um einen anderen Fehler zu vermeiden, den viele Praxen begehen. Die Ärztin, der Arzt oder auch Mitarbeiterinnen decken die neue Arzthelferin in den ersten Tagen mit soviel Detailinformationen ein, dass sie diese unmöglich speichern kann. Folge: Die „Neue“ muss immer wieder nachfragen, wie dies oder das funktioniert. Dies frustriert die Betroffene und erzeugt bei ihren Kolleginnen das Gefühl, sie sei schwer von Begriff. Um dies zu vermeiden, sollte für neue Mitarbeiter auch ein Einarbeitungsplan erstellt werden, in dem definiert ist, in welche Arbeitsfelder die neue Kollegin wann eingeführt werden soll, welche Infos sie dafür benötigt und wer ihr diese Infos gibt. Ein solcher Einarbeitungsplan erleichtert die strukturierte Weitergabe der Information. Er ermöglicht es der Neuen auch, schnell eigenverantwortlich Arbeitsfelder zu übernehmen. Dies erhöht ihre Arbeitszufriedenheit. Außerdem sehen ihre Kolleginnen in ihr schneller eine wertvolle Partnerin.
Um die Integration einer neuen Mitarbeiterin zu erleichtern, sollten zu Beginn des Arbeitsverhältnisses regelmäßige Feedback-Treffen vereinbart werden, bei denen sich die Beteiligten darüber austauschen, welche Erfahrungen die Mitarbeiterin bisher gesammelt hat und was sie benötigt, um noch erfolgreicher zu arbeiten. Solche Gespräche sind auch für die Praxis sehr sinnvoll. Denn: Berufserfahrene Neulinge sind noch nicht „betriebsblind“. Sie haben einen unverstellten Blick auf die Stärken und Schwächen der Praxis. Somit können sie eine Quelle für Anregungen sein, was die Praxis besser machen könnte. Diese Chance gilt es zu nutzen. In diesen Gesprächen sollte auch ein Leistungsfeedback gegeben werden. Dann kann sie ihr Verhalten korrigieren, sodass es
nicht automatisch zu einem Auflösen des Arbeitsverhältnisses am Ende der Probezeit führt. Dieser Schritt ist für die Praxis die teuerste Lösung.
Jede Fehlbesetzung kostet rund ein bis drei Jahresgehälter.
Klaus Linke
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