ArchivDÄ-TitelSupplement: PRAXiSPraxis Computer 3/2002Veränderungsmanagement in der Praxis: Integrativer Lösungsansatz

Supplement: Praxis Computer

Veränderungsmanagement in der Praxis: Integrativer Lösungsansatz

Dtsch Arztebl 2002; 99(23): [7]

Kern, Dietmar

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Vorhandene Strukturen und Organisationsabläufe in der Praxis zu verändern, ist häufig schwieriger als zunächst angenommen. Der Arzt als Praxischef kann vieles dazu beitragen, Änderungsvorhaben erfolgreich zu verwirklichen.
Bei geplanten Veränderungen in der Arztpraxis sollten Ärzte ihre Mitarbeiter und ihre Patienten mit einbeziehen. Es geht darum, den Änderungsbedarf frühzeitig zu erkennen, patientengerechte Maßnahmen zu entwickeln und die Ziele systematisch umzusetzen. Schlüsselfaktoren hierfür sind:
- möglichst umfassende und direkte Informationen aus allen relevanten Bereichen;
- das Berücksichtigen der Zusammenhänge, die für die geplante Veränderung wichtig sind;
- situationsgerechte Schlussfolgerungen;
- das Entwickeln kreativer Ideen und Vorschläge;
- das erkenntnis- und entscheidungs-konforme, möglichst von allen Betrof-fenen getragene Umsetzen der Veränderungen.
Veränderungsprojekte im medizini-schen Bereich unterliegen eigenen Gesetzen. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um Restrukturierungen, die Entwicklung neuer Dienstleistungen oder die Verbesserung interner Abläufe handelt. Akzeptanz und Realisierung sind nur dann möglich, wenn es gelingt, die Kräfte zu bündeln und aufeinander abgestimmte Vorgehensweisen und Strukturen zu schaffen. Dazu muss an mehreren Punkten gleichzeitig angesetzt werden: bei den beteiligten Personen, bei den Machtverhältnissen und den Entscheidungsstrukturen, bei den Ressourcen sowie bei der Informations- und Kommunikationspolitik.
Der Schlüssel zum Erfolg liegt vor allem in den Einstellungen und im Verhalten der Mitarbeiter. Will man sein Praxisteam im Sinne eines erfolgreichen Veränderungsprozesses beeinflussen, ist dies nur über die Art des Umgangs miteinander und über die Gestaltung der Rahmenbedingungen möglich.
Ansatzpunkte für ein „Veränderungsmanagement“ sind beispielsweise:
- regelmäßige Meinungsbefragungen,
- gemeinsame Projektgruppenarbeit,
- Präsentation und Diskussion auch von Teilergebnissen,
- Ideenwettbewerbe für Mitarbeiter,
- intensive Nutzung der zur Verfügung stehenden Kommunikationsformen.
Die regelmäßige Rückkoppelung ist sehr wichtig, denn nur sie ermöglicht es, Probleme zu erkennen und Lösungswege zu entwickeln, die gemeinschaftlich getragen werden.
Frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter
Beteiligung von Mitarbeitern bedeutet nicht, ein „kollektives Nicken“ zu provozieren oder eine Basisdemokratie einzuführen. Die Grundlage der Mitarbeiterbeteiligung ist die Einsicht, dass jeder Mitarbeiter Experte für seinen Bereich ist. Daher ist es notwendig, Prozesse zu schaffen, in denen dieses Expertenwissen artikuliert und berücksichtigt werden kann. Es geht darum, möglichst alle Betroffenen von der Notwendigkeit des Veränderungsprozesses zu überzeugen, Energien dafür freizusetzen und die Qualität des Prozesses mit dem Ziel höherer Erfolgsaussichten für Inhalt und Umsetzung der Veränderungen zu verbessern (siehe Textkasten „Leitmaximen“).
Die frühe und dauerhafte Einbeziehung von Mitarbeitern und Patienten erscheint vordergründig durch einen größeren Zeitaufwand erkauft. Wirklich entscheidend ist jedoch nicht die Zeit, in der die Schritte abgeschlossen werden, sondern der Zeitbedarf bis zur Umsetzung. Diese ist erst dann erfolgreich, wenn das Ergebnis vorhandene Aufgaben und Probleme löst und von den Betroffenen akzeptiert wird. Veränderungsstrategien ohne Einbeziehung der Betroffenen verlieren schnell ihren scheinbaren Zeitvorteil. Denn Rückschläge durch Fehlentscheidungen und Widerstand kosten letztlich mehr Zeit und Aufwand als ein integratives und kooperatives Vorgehen, das durch den notwendigen Abstimmungs- und Koordinationsbedarf zunächst langsamer erscheinen mag.
Je weiter der Veränderungsprozess fortgeschritten ist, desto geringer werden die Möglichkeiten und desto größer wird der notwendige Aufwand, um die Betroffenen hinsichtlich der geplanten Veränderung positiv zu beeinflussen. Eine schnelle Umsetzung wird gerade aus der Gemeinsamkeit, aus den bereits im Vorfeld abgebauten Widerständen und aus der Vermeidung von ständigen „Nachbesserungen“ erreicht. Effektive Veränderungen sind nicht durch kurzfristiges Krisenmanagement zu erreichen, sondern das Management von Veränderungen muss selbst zum Tagesgeschäft werden. Darüber hinaus ist die benötigte Zeit eines Projekts maßgeblich von der Art und der Geschwindigkeit abhängig, mit der Informationen geordnet und übersichtlich dokumentiert in Umlauf gebracht werden.
Entscheidend für die Prozessgeschwindigkeit ist, inwieweit es gelingt, das Informationshandling als Grundlage für ein funktionierendes Kommunikationssystem leistungsfähig zu gestalten. Hier spielen die Qualifikation der Beteiligten, die eingesetzten Instrumente sowie die Ressourcen-Ausstattung eine große Rolle. Wichtig ist, dass
- alle Beteiligten über einen Zugang zu relevanten Informationen verfügen und sich über die erfolgte Informationssammlung, -aufbereitung und -präsentation einen Überblick verschaffen oder gezielt bestimmte Informationen abrufen können,
- Informationen präzise aufgenommen, rasch weitergeleitet und verarbeitet werden,
- eine Einordnung von Teiltätigkeiten in den größeren Gesamtzusammenhang informationell ermöglicht wird,
M regelmäßig über den Projektstand, die aktuellen Themen, Schwierigkeiten und Erfolge informiert wird, um das Interesse am Projekt wachzuhalten.
Eine Beteiligung von Mitarbeitern und Patienten kann nur funktionieren, wenn diese tatsächlich auch als Partner angesehen und behandelt werden. Dies erfordert Offenheit und Akzeptanz gegensätzlicher Meinungen und Interessen. Abträglich sind dagegen Pseudopartizipation und beibehaltenes Hierarchiedenken. Wenn die Ernsthaftigkeit und Ehrlichkeit der Bemühungen zweifelhaft sind, werden die Beteiligten kein Vertrauen und daher auch kein eigenes Engagement entwickeln.
Vertrauen ist die Basis
Daher steht Vertrauen auch am Aus-gangspunkt dessen, was als „Spirale eines erfolgreichen Veränderungsmana-gements“ bezeichnet werden kann. Vertrauen ermöglicht eine echte Beteiligung und wirksame Integration von Mitarbeitern und Patienten in den Veränderungsprozess. Hierzu gehört auch das Akzeptieren von Fehlern.
Durch Integration wird Wissen vermittelt und genutzt. Dies fördert die Identifikation der Betroffenen mit den Veränderungen. Können sich die Mitarbeiter mit den Zielen und der Vorgehensweise des Veränderungsprozesses identifizieren, so entwickeln sie Eigeninitiative und unterstützen die Maßnahmen. Dadurch werden die Leistungsfähigkeit und Umsetzungskraft für erfolgreiche Veränderungen gesteigert.
Ausschlaggebend für die erfolgreiche Integration von Mitarbeitern und Patienten ist zunächst eine gemeinsame Basis. Dazu reicht es nicht aus, eine öffentliche Informations- und Diskussionsveranstaltung zu initiieren. Vielmehr müssen Mitarbeiter und Patienten möglichst direkt am Projektgeschehen beteiligt werden. Gefordert ist ein Schnittstellen-Management in der Praxis, das Informationen, Ansichten, Ideen, Abläufe und soziale Kontakte miteinander vernetzt und koordiniert. Integratives Veränderungsmanagement beruht darauf, unterschiedliche Blickwinkel und kreative Ideen zuzulassen und zu fördern und dabei sowohl das Ganze als auch die Details im Blick zu behalten.
Ein integratives Veränderungsmanagement sollte daher bestimmte Voraussetzungen erfüllen (siehe nebenstehenden Textkasten), damit die angestrebten Veränderungsprozesse auch erfolgreich umgesetzt werden können.
Dietmar Kern
Kontaktadresse: Dietmar Kern, Stettiner Straße 7, 71254 Ditzingen, Telefon: 0 71 56/43 56 59

Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungsprozesse
- Veränderungen wirklich wollen: Der Durchsetzung von Veränderungen geht der Wille zum Wandel voraus. Das betrifft nicht nur die Mitarbeiter, ohne deren Akzeptanz kein Veränderungsprojekt erfolgreich sein kann, sondern auch den Arzt. Dieser muss den Willen zum Wandel selbst repräsentieren und leben. Ihm kommt deshalb eine wichtige Vorbild- und Unterstützungsfunktion zu. Handelt er nur halbherzig oder blockiert er Ansätze, kann er keinen fruchtbaren Veränderungsprozess erwarten.
- Kontinuität im Wandel: Veränderungen müssen als Normalzustand akzeptiert und nicht nur als phasenweise notwendiger Anpassungsprozess angesehen werden. Denn es gibt keine endgültigen Lösungen. Alles ist ständig immer wieder neu in Frage zu stellen. Der Wille zum permanenten Wandel muss daher tief in der Praxiskultur verankert werden. Deshalb darf Veränderungsmanagement nicht vom normalen Tagesgeschäft getrennt werden.
- Sorgfältige Planung der Vorgehensweise: Die Art und Weise, wie im Veränderungsprozess vorgegangen wird, entscheidet maßgeblich über den Erfolg des Vorhabens. Die Einsicht in die Notwendigkeit einer Veränderung und fertige Lösungskonzepte bedeuten noch keine erfolgreiche Umsetzung.
- Vom Beherrschen zum Integrieren: Erst durch die Integration der Betroffenen, ihres Wissens und ihrer Initiative lässt sich ein Veränderungsprozess erfolgreich gestalten. Das bedeutet auch, dass zunehmend Kontrolle und zentrale Entscheidungsmacht durch Selbststeuerung und Rückkopplungsprozesse ersetzt werden. Durch ein konsequentes integratives Veränderungsmanagement verändern sich zwangsläufig immer auch die Strukturen und Verhaltensweisen innerhalb der gesamten ärztlichen Praxisorganisation.
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