ArchivDeutsches Ärzteblatt27/2002Arbeitszeitgesetz: So kann die Effizienz gesteigert werden

THEMEN DER ZEIT

Arbeitszeitgesetz: So kann die Effizienz gesteigert werden

Dtsch Arztebl 2002; 99(27): A-1879 / B-1586 / C-1482

Meiser, Bruno

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LNSLNS Ergebnisse eines an der Herzchirurgischen Klinik in München erprobten Modells
Bruno Meiser, Bruno Reichert, Peter Otto, Jürgen Weber

Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) vom 6. Juni 1994 legt fest, dass Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum (24 Wochen) im Schnitt nicht mehr als 48 Stunden/Woche arbeiten dürfen. Die tägliche Arbeitszeit darf hierbei höchstens zehn Stunden betragen. Dies gilt für den geplanten Einsatz der Beschäftigten, nicht jedoch für Notfälle. Von dem
ArbZG betroffen sind die angestellten ärztlichen und nichtärztlichen Mitarbeiter der Universitätskliniken, auch Assistenz- und Oberärzte. Ausgenommen sind lediglich leitende Angestellte mit bestimmten Funktionen (zum Beispiel mit der Befugnis zur Einstellung und Entlassung von Personal) und Chefärzte.
An einer Universitätsklinik ist die Personalausstattung knapp bemessen. Neben den Aufgaben der Krankenversorgung müssen die Mitarbeiter zusätzlich Tätigkeiten im Bereich von Forschung und Lehre übernehmen und überschreiten daher bei Weiterführung der bisherigen Praxis häufig die Höchstarbeitszeiten des ArbZG.
Verantwortlich für die Einhaltung des Gesetzes innerhalb einer Klinik ist der Klinikdirektor beziehungsweise Abteilungsleiter: Da er seine Mitarbeiter mit der Erstellung von Dienstplänen (beziehungsweise in Chirurgischen Kliniken von OP-Plänen) beauftragt, ordnet er indirekt die Anwesenheit seiner Mitarbeiter an. Die Verwaltungen der Krankenhäuser können hingegen für Verstöße in diesem Bereich nicht verantwortlich gemacht werden.
Dies war Anlass, im Rahmen eines Projekts die Implementierbarkeit des ArbZG in einer Münchner Universitätsklinik zu evaluieren. Ziel der Untersuchung war es zu ermitteln, ob bei gleichbleibender Leistungserbringung durch eine Steigerung der Effizienz – zunächst ohne eine in Zeiten knapper Kassen ohnehin kaum realisierbare Erhöhung des Personalstandes – die Einhaltung der Bestimmungen des ArbZG ohne Inanspruchnahme von Ausnahmeregelungen möglich ist.
Die Herzchirurgische Klinik im Klinikum der Universität München ist mit 150 Mitarbeitern verschiedener Berufsgruppen durchaus mit einem mittelständischen Unternehmen zu vergleichen. Deshalb bedienten wir uns einer externen Beratung mit dem Ziel, industrieerprobte Optimierungsansätze auf den Klinikbetrieb zu übertragen.
Verbesserungspotenziale
Die Datenerhebung bediente sich vorhandener Daten aus der Personalabteilung sowie aus der Herzchirurgischen Klinik, der OP-Daten, manueller Aufschreibungen der Dienstzeiten, der Beobachtungen und Protokolle von Zeitabläufen und Interviews mit Betroffenen. Ansprechpartner waren hierbei die Assistenz- und Oberärzte der Herzchirurgischen und Anästhesiologischen Klinik, Instrumentier- und Pflegepersonal im OP, auf der Intensiv- und Normalstation sowie Kardiotechniker.
Eine Evaluation der Daten hinsichtlich Effizienz der Prozesse zeigte, dass der in Hinblick auf das ArbZG problematische Personenkreis Oberärzte, Assistenzärzte und Kardiotechniker umfasst. Beim Pflegepersonal wird die Arbeitszeit wegen der konsequenten Schichtplanung korrekt eingehalten, beziehungsweise bei Überschreitungen werden entsprechende Freizeitausgleiche gewährt. Gleichzeitig verdeutlichten die Daten, dass sich die Dienstplanung am jeweiligen Bedarf und nicht an den Regelungen des ArbZG orientiert. Außerdem belegt die Analyse, dass die Regelungen des ArbZG den meisten Mitarbeitern überhaupt nicht bewusst sind: Sie haben sich nie damit beschäftigt und kennen die Bestimmungen des Gesetzes nicht.
Darüber hinaus fallen Tätigkeiten im Bereich von Forschung und Lehre an, die zu den Hauptaufgaben einer Universitätsklinik zählen. Ein zusätzliches Problem besteht darin, dass diese (nichtklinischen) Tätigkeiten, wenn sie außerhalb der Regelarbeitszeit durchgeführt werden, nach den Vorgaben des zuständigen Ministeriums nicht als Überstunden vergütet werden, aber voll zur Arbeitszeit hinzuzurechnen sind.
Ein bezüglich der strikten Regelungen des ArbZG besonders kritischer Bereich innerhalb einer Chirurgischen Klinik ist die Intensivstation, speziell durch überlange Schichten.
Der zweite kritische Punkt sind die operativen Tätigkeiten. Eine Analyse der OP-Zeiten (unter Einschluss aller Operationen, die länger als eine Stunde dauerten) ergab eine durchschnittliche Zeit von vier Stunden und 24 Minuten (Schnitt-Naht-Zeit). Legt man die bei dieser Analyse gefundenen Zeitabläufe zugrunde, so ergibt sich bei der Beteiligung eines Chirurgen an zwei konsekutiven Operationen einschließlich der Wechselzeit (74 Minuten) – ohne Berücksichtigung der morgendlichen Visite bereits eine Anwesenheit von mehr als zehn Stunden.
Eine Simulation des Zeitablaufs vom Verbringen eines Patienten von der Station in den OP bis zur Ankunft (nach Operation) auf der Intensivstation ergab einen Anteil von 7,5 Prozent für Wegezeiten, 7,5 Prozent für die Einleitung der Operation durch die Anästhesisten, 84 Prozent für die Operation und ein Prozent Wartezeit. An diesem Ablauf lässt sich wenig optimieren. Einsparungspotenzial ergab sich allerdings bei der Evaluation der Wechselzeiten: Diese sind mit durchschnittlich 74 Minuten relativ hoch und bieten einen Ansatz zur Effizienzsteigerung. Bei der Personalbedarfsermittlung für die gesamte Klinik wurde der funktionsbedingte Bedarf auf Basis der zu versorgenden Einheiten berechnet und eine Bedarfsermittlung nach den Richtlinien der
BKPV/DKG durchgeführt.
Der Großhaderner Anteil der Herzchirurgischen Klinik hat derzeit einen Personalstand von sieben leitenden ärztlichen Mitarbeitern (Chefarzt, Oberärzte/innen) sowie 20 Assistenzärzten/innen und Ärzte/innen im Praktikum. Aus den Analysen ergibt sich ein Bedarf an neun leitenden Ärzten und 32 Assistenten/ÄiP. Auch nach Umsetzung effizienzsteigernder Maßnahmen (Verkürzung der OP-Dauer, Beseitigung von Wartezeiten in OPs, Verkürzung der Wechselzeiten, Verkürzung der präoperativen Liegezeiten der Patienten und Reduzierung des Personaleinsatzes in verschiedenen Funktionsbereichen) verbleibt ein zusätzlicher rechnerischer Bedarf von sechs Planstellen, um die Vorgaben des ArbZG uneingeschränkt einhalten zu können.
Effizienzsteigerung
Die Maßnahmen und Empfehlungen, die aus der Analyse entwickelt wurden, beziehen sich hauptsächlich auf die Bereiche des Klinikmanagements (insgesamt), der OP-Organisation (im Besonderen) und des Zeitmanagements. Der Direktor einer Herzchirurgischen Universitätsklinik ist zugleich Hochschullehrer, Chefarzt und Unternehmensmanager, der sich gleichzeitig um ärztliche Aufgaben, Forschung und Lehre und zusätzlich noch um Managementaufgaben wie Budgetverhandlungen, Personalführung, Effizienzsteigerung, Forschungskoordination und Kontaktpflege mit anderen Kliniken kümmern muss. Um hier den Klinikdirektor wirksam zu entlasten und gleichzeitig eine Position mit entsprechender Kompetenz und Weisungsbefugnis zu schaffen, wurde ein geschäftsführender Oberarzt als Klinikmanager eingesetzt. Neben vielfältigen Funktionen im gesamten Klinikmanagement soll er in Bezug auf die Effizienz der Klinikabläufe (im Sinne des ArbZG) Ziele setzen, Erfolgskontrollen einführen und bei Bedarf auch Sanktionen implementieren.
Zu den Verantwortlichkeiten dieses Klinikmanagers im Bereich der Personalplanung zählt auch die Erstellung eines strukturierten Ausbildungsplans mit Phasenabschnitten und die Einführung von Personalgesprächen zu vorgegebenen Meilensteinen im Ausbildungsablauf. Dies und die moderierten Workshops zur ständigen Verbesserung interner Prozesse dienen der Motivierung der Mitarbeiter und führen teils direkt, teils indirekt zur Effizienzsteigerung der Abläufe in der Klinik.
Um bei der Planung der kurz- und längerfristigen Arbeitsabläufe (OP-Plan, Dienstplan) den Informationsfluss zu verbessern, werden EDV-gestützte Informationsmöglichkeiten eingeführt: Eine Online-Einbestellungsliste für alle Bereiche (Normal-, Privat-, Kinderstation) ermöglicht die bessere Koordinierung der Patienteneinbestellungen und verkürzt damit die präoperativen Liegezeiten. Eine täglich auf den neuesten Stand gebrachte Online-Anwesenheitsliste veranschaulicht die aktuelle Verfügbarkeit des ärztlichen Personals für die verschiedenen Klinikbereiche und vermeidet Zeitverluste. Der von allen Klinik-PCs zugängliche, jeweils aktualisierte OP-Plan ermöglicht eine Flexibilisierung der OP-Abläufe einschließlich zeitnaher Information aller Beteiligten bei Änderungen.
Ein besonders sensibler Bereich für Defizite im innerklinischen Informationsfluss ist der Operationstrakt. Um hier zusätzlich die Abläufe zu beschleunigen und eine zuverlässige Weitergabe von Informationen zu garantieren, wird ein Trouble Desk eingerichtet. Dieser dient als Zentrale bei Änderungen der OP-Abläufe (zum Beispiel Notfälle, Transplantationen) und sorgt für die suffiziente Verteilung der entsprechenden Daten an alle Betroffenen.
Eine weitere Maßnahme zur Effizienzsteigerung ist die Bildung temporär stabiler OP-Teams. Dies fördert die Bildung von Standards innerhalb einer solchen Gruppe, schafft Teamgeist und führt zu einem leistungsorientierten Wettbewerb zwischen den einzelnen Teams im Sinne von Qualitäts- und Effizienzsteigerung. Gleichzeitig wird durch die durchgehende Betreuung der Operationen durch den Operateur oder ersten Assistenten die Ausbildung intensiviert, die OP-Dauer verkürzt und die Qualität verbessert.
Zeitmanagement im Sinne des ArbZG muss darauf abzielen, die Arbeitszeit möglichst gesetzeskonform zu planen, aber auch die Möglichkeiten gemäß § 15 ArbZG (insbesondere Ausnahmebewilligungen) auszunutzen. Dabei ist es gelungen, für die Diensteinteilung auf der Intensivstation mit dem Gewerbeaufsichtsamt einen für beide Seiten akzeptablen Kompromiss zu erzielen: Für die diensthabenden Assistenzärzte gilt eine tägliche Arbeitszeit von 12,25 Stunden (das heißt: 13-stündige Anwesenheit im Klinikum mit 45-minütiger Pause). Damit werden die Bestimmungen des ArbZG durch die reichlich bemessenen Freischichten eingehalten.
Eine weitere Maßnahme zur Verbesserung des Zeitmanagements ist die Splittung der morgendlichen Anwesenheit und die Einbeziehung des Personals in die Vorgaben zur Einhaltung des ArbZG im Sinne der Eigenverantwortung der Betroffenen.
Bei den vielen klinischen Funktionsbereichen, den zeitintensiven Operationen und den Aufgaben im Rahmen von Forschung und Lehre ist die vollständige Erfüllung des ArbZG bei Aufrecht-erhaltung des Status quo nicht möglich. Trotzdem ist die Einhaltung der Bestimmungen bei gleichbleibender Leistungserbringung unabdingbar. Gelingen kann dies zum Teil durch Effizienzsteigerungen (Optimierung des Klinikmanagements, der OP-Abläufe sowie des Personal- und Zeitmanagements) mit nachfolgender Verringerung von Überstunden. Die Umwandlung von Überstundenmitteln in Budgets für die Einstellung ärztlichen Personals kann die Situation erheblich verbessern. Darüber hinaus ist die Bereitstellung zusätzlicher Stellen unabdingbar.


zZitierweise dieses Beitrags:
Dtsch Arztebl 2002; 99: A 1879–1880 [Heft 27]

Anschrift für die Verfasser:
Dr. med. Bruno Meiser
Herzchirurgische Klinik und Poliklinik
Marchioninistraße 15
81377 München
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