ArchivDeutsches Ärzteblatt42/2002Arztpraxis: Identität vermitteln

VARIA: Praxisführung

Arztpraxis: Identität vermitteln

Dtsch Arztebl 2002; 99(42): A-2798 / B-2382 / C-2228

Linke, Klaus

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Mitarbeiterinnen, die sich informiert fühlen und sich mit der Praxis identifizieren, sind motivierter und fühlen sich mitverantwortlich für den Praxiserfolg. Foto: Eberhard Hahne
Mitarbeiterinnen, die sich informiert fühlen und sich mit der Praxis identifizieren, sind motivierter und fühlen sich mitverantwortlich für den Praxiserfolg. Foto: Eberhard Hahne
Corporate Identity als Kommunikationskonzept kann sich auch für Arztpraxen anbieten.

Eine Arztpraxis ist ein Kleinbetrieb. Das stellt eine gute Voraussetzung dafür dar, Corporate Identity (CI) zu verwirklichen. Dadurch, dass die Zahl der Mitarbeiter gering ist, bestehen gute Bedingungen für eine funktionierende Kommunikation und Information. CI ist zwar inzwischen ein gängiger Begriff geworden, kaum jemand kann aber eine genaue Definition dafür geben. CI ist mehr als nur eine Marketingstrategie. Es ist eine Weltanschauung. CI ist die unverwechselbare Identität, mit der sich Mitarbeiter und Patienten identifizieren.
Eine CI ist im weitesten Sinne mit Unternehmens- beziehungsweise Praxiskultur gleichzusetzen und bietet eine Reihe von Vorteilen: Corporate Identity stärkt das Wir-Gefühl der Mitarbeiter; sie bietet Motivation nach innen und Legitimation nach außen; sie ist Basis dafür, in schwierigen Zeiten und sozialen Konfliktsituationen einen tragfähigen Kompromiss zu finden. Sie verringert den administrativen Aufwand an formalen Regelungen und Weisungen, und sie prägt die Basis für permanentes Lernen und mobilisiert die Energien, um permanent innovativ und progressiv zu reagieren.
Basis für eine erfolgreiche CI in einer Arztpraxis ist eine offene Atmosphäre. Der Chef muss zwar die wesentlichen Entscheidungen treffen, weil er das unternehmerische Risiko dafür trägt, zugleich sollte er aber auch seine Autorität zurückhalten und seinen Helferinnen und den Patienten zuhören können. Wichtig ist darüber hinaus, dass auch über Privates geredet wird und der Chef auf seine Mitarbeiter zugeht.
Eng damit zusammen hängt der kooperative Führungsstil als notwendige Maßnahme für CI. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiterinnen über die Praxis, die wirtschaftliche Situation und vor allem die Zukunftsplanung informiert sind. Nur wer informiert ist, kann auch motiviert sein. Und wenn nicht der Chef das Informationsbedürfnis der Mitarbeiterinnen stillt, so tut es eine unkontrollierbare Gerüchteküche.
Auch Entscheidungen den Mitarbeiterinnen überlassen
Über die Information hinaus sollte das Team bei Entscheidungen gefragt werden. Bestimmte Entscheidungen sollten den Mitarbeitern zudem ganz überlassen bleiben, wie die Gestaltung des Pausenraums oder die Arbeitsorganisation unter den Mitarbeitern. Nur wer mitentscheidet, fühlt sich auch mitverantwortlich. Große Unternehmen haben deshalb in der Regel Anreizsysteme für Verbesserungsvorschläge eingeführt. Dabei werden nicht nur die Mitarbeiter finanziell an der Umsetzung erfolgreicher Verbesserungen beteiligt, es werden auch Preise unter allen eingereichten Vorschlägen verlost – unabhängig davon, ob sie in die Tat umgesetzt oder abgelehnt worden sind.
Der CI-Berater Sebastian Renner praktiziert folgendes Konzept, um die Corporate Identity eines Unternehmens herauszufinden und zu verstärken. Dieses ist auch auf eine Arztpraxis übertragbar:
In einer Wochenendklausur erarbeiten ausgewählte oder sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens (je nach Größe) unter der Moderation eines Fachmanns eine gemeinsame Vision zum Selbst-verständnis ihrer Firma. Dabei suchen sie Antworten auf Fragen, wie zum Beispiel: Wie definieren wir eigentlich Erfolg? Wie stellen wir uns unser Unternehmen in fünf Jahren vor? Worauf sind wir besonders stolz? Was sollen unsere „Kunden“, Mitarbeiter und die Öffentlichkeit über uns denken? Was ist uns wirklich wichtig?
Diese Orientierungsfragen können auch auf der Suche nach der „Praxisvision“ verwendet werden. Man könnte sie noch um die Fragen ergänzen: Was wollen wir in unserer Praxis Besonderes bieten? Was macht uns Spaß? Mit welchen Patienten macht uns die Arbeit am meisten Spaß? Wem wollen wir etwas Besonderes bieten? Welche Leistungen wollen wir in Zukunft anbieten? Wollen wir innovativ oder eher klassisch arbeiten? Wie sieht unsere Antwort auf Leistungskürzungen der Kran­ken­ver­siche­rungen aus? Wie verhalten wir uns angesichts zunehmender Ärztedichte?
Zur Feststellung des Fremdbildes der Praxis werden Kunden des Unternehmens schriftlich und zum Teil auch mündlich über ihre Meinung zu Produktqualität, Beratung, Service, Höflichkeit der Mitarbeiter befragt. Nach der Fremddiagnose durch die Kunden folgt die Selbstdiagnose. Ein Fachmann führt dazu eine Befragung der Mitarbeiter des Unternehmens durch. Dabei legt er großen Wert darauf, dass einerseits das Ziel der Befragung, nämlich konkrete, greifbare Verbesserungen des Ist-Zustands, allen Mitarbeitern klar wird. Andererseits sollen sie sich anonym und dadurch völlig frei äußern können – zwei Punkte, die man auch bei der Mitarbeiterbefragung in der Arztpraxis bedenken sollte. Allerdings erscheint hier Anonymität künstlich und in kleinen Praxen mit nur ein oder zwei Arzthelferinnen kaum durchzuführen. Auf keinen Fall aber sollte die Befragung mündlich in der Gruppe stattfinden. Zu groß wäre hier die Gefahr, dass schwächere Gruppenmitglieder nicht ausreichend zu Wort kommen und nicht ihre wirkliche Ansicht zu äußern wagen.
Unternehmensgrundsätze festlegen
Die Mitarbeiterbefragung beinhaltet Fragen, wie zum Beispiel: Was denken die Mitarbeiter über ihr Unternehmen?Was trauen sie ihm zu? Wie sehen sie den Ruf des Unternehmens? Was denken sie über ihre Vorgesetzten? Fühlen sie sich vom Unternehmen und den Vorgesetzten gefördert, über die aktuelle Lage des Unternehmens gut informiert, angemessen bezahlt? Wie beurteilen sie das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander?
Für die Befragung der Mitarbeiterinnen in der Ärztepraxis könnte man noch folgende Fragen hinzufügen: Was stört Sie am meisten an unserer Praxis? Was würden Sie als Erstes ändern? Wie beurteilen Sie die Organisation unserer Praxis? Wo liegen Schwachpunkte? Fühlen Sie sich in die Entscheidungen in unserer Praxis eingebunden? Glauben Sie, dass Verbesserungsvorschläge von Ihnen vom Chef angenommen wür-den? Lässt sich der Chef etwas von Ihnen sagen? Sagen Sie es, wenn Sie etwas am Chef oder an den Kolleginnen stört?
Der Ist-Zustand ist analysiert, der Soll-Zustand (Unternehmensvision) umrissen. Jetzt geht es darum, diese Ergebnisse zu verarbeiten. Dazu sollen Unternehmensgrundsätze festgelegt werden. Außerdem soll eine prägnante Kompetenzaussage formuliert werden. „Was kann ich wirklich besser als andere? Wofür stehe ich glaubwürdig vor meinen Kunden, vor meinen Mitarbeitern und vor der übrigen Öffentlichkeit?“ lauten die Schlüsselfragen. Für eine Arztpraxis wären zum Beispiel folgende Kompetenzaussagen denkbar: „Zeit für den Menschen“ oder „Engagiert für Ihre Gesundheit“. „Zeit für den Menschen“ steht zum Beispiel für eine Praxis, in der es eher entspannt und familiär zugeht. Dort fühlen sich eher ängstliche Patienten wohl. Klaus Linke


„Investitionen in das Corporate Design zahlen sich aus, indem Ziele wie
• Kompetenzvermittlung der Leistungen
• klare Wertevermittlung und Haltung des medizinischen Unternehmens gegenüber der Umwelt
• Vermittlung von emotionalen Werten und Identifikationsmerkmalen
• Vermittlung von Vertrauen und Sicherheit
• Aufbau einer Beziehung zur Umwelt
• Darstellung und Bekanntmachen von Eigenständigkeit und Zusammengehörigkeit der einzelnen Unternehmensteile und -bereiche
• klare Abgrenzung von der Konkurrenz
• Aufmerksamkeit und Interesse bei Patienten, Angehörigen, Einweisern wecken
• Steigerung des Bekanntheitsgrads
erreicht werden können.“

Jens Bergefeld,
www.stereoform.com
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