ArchivDeutsches Ärzteblatt38/2003Folge des Ärztemangels: Kommt jetzt der „War for Talents“?

VARIA: Wirtschaft

Folge des Ärztemangels: Kommt jetzt der „War for Talents“?

Dtsch Arztebl 2003; 100(38): A-2461 / B-2055

Spießl, Hermann; Hübner-Liebermann, Bettina

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LNSLNS Aufgrund des Nachwuchsmangels werden Aspekte des Personalmarketings und der Personalentwicklung zunehmend auch im Gesundheitswesen relevant.

Der sich abzeichnende Ärztemangel führt sukzessive zu Engpässen in der Versorgung. Meldungen über Versorgungslücken im ambulanten und stationären Sektor gerade in den neuen Bundesländern häufen sich.
Die Ursachen für die offensichtlich abnehmende Attraktivität des Arztberufes sind vielfältig: Hohe Arbeitszeitbelastung, (schlecht bezahlte) Bereitschaftsdienste, Überlastung durch Verwaltungs- und Dokumentationsaufgaben, geringe Zukunftschancen in der Klinik durch befristete Arbeitsverträge und Bettenabbau, ungünstige Arbeitsbedingungen in veralteten und schlecht instand gehaltenen Kliniken, Budgetierung und folglich Investitionsstau und mangelnde Umsetzung medizinischen Fortschritts, Niederlassungssperre, drohende Rezertifizierung und Kompetenzüberprüfung, Kunstfehlerprozesse, sinkendes Ansehen in der Bevölkerung.
Falls das Gesundheitssystem nicht weiter über massive Personalreduktion „gesund“gespart wird, dürfte mit dem Ärztemangel zunehmend ein vermehrter Wettbewerb um qualifizierte Ärzte einhergehen. In der Industrie hat ein solcher Mangel an qualifizierten Mitarbeitern im „Human Ressource Management“ zu einem „War for Talents“ geführt und speziell zu der Frage, was ein Unternehmen für die Bewerber attraktiv macht. Das Gesundheitswesen ist heute weit von einem vergleichbaren Personalmanagement entfernt. Aufgrund des Nachwuchsmangels werden Aspekte des Personalmarketings und der Personalentwicklung zunehmend aber auch im Gesundheitswesen relevant.
Im Rahmen der Studie „Great Job“ bei einem Automobilkonzern wurde eine nach Berufsbildern und Abteilungen geschichtete Zufallsstichprobe von 112 Mitarbeitern befragt. Aus den 2 700 Nennungen konnten inhaltsanalytisch 64 Statements generiert und acht Kategorien zugeordnet werden: Tätigkeit, berufliche Perspektive, Belohnung, Arbeitsumfeld, Kollegen, Vorgesetzter, Unternehmenskultur und Image.
Von den 64 Statements wurden am häufigsten eine gute Bezahlung (96,4 Prozent), eine konstruktive Zusammenarbeit unter Kollegen (83,9 Prozent) und eine der persönlichen Neigung entsprechende Tätigkeit (82,1 Prozent) genannt (siehe Tabelle). Seltener genannte, aber für das Gesundheitswesen relevante Statements betreffen die Aspekte bewältigbare Tätigkeit (55,4 Prozent), mit Privatleben vereinbare Tätigkeit (48,2 Prozent), fundierte Aus- und Weiterbildung (47,3 Prozent) und keine Bürokratie (28,6 Prozent).
Lassen sich diese Aussagen zum Thema Great Job auf das Gesundheitswesen übertragen, obgleich sich Motivation und Arbeitsbedingungen eines Arztes von denen eines Ingenieurs oder Betriebswirtschaftlers unterscheiden? Studien bei Hochschulabsolventen zeigten schon in den 80er-Jahren den Wandel der Wertorientierungen, Arbeitsmotive und Ansprüche haben sich verändert: Die Tätigkeit soll interessant, abwechslungsreich und verantwortungsvoll sein, das Einbringen eigener Ideen ermöglichen, Kontakt zu anderen Menschen mit sich bringen und in einem guten Betriebsklima erfolgen. Für die Stellenwahl sind aber auch Entwicklungsaspekte der Tätigkeit von Bedeutung – und hier liegen derzeit die Problemfelder im Gesundheitswesen.
Die derzeitigen ökonomischen Restriktionen lassen den Arztberuf als „Great Job“ nicht mehr realistisch erscheinen: Die ärztliche Tätigkeit ist aufgrund der zunehmenden Arbeitsverdichtung durch immer kürzere Verweildauern, mehr Patienten (mit höheren Erwartungen), vermehrten Dokumentationsaufgaben und der bestehenden Personalknappheit kaum bewältigbar. Der Arztberuf ist wegen der ständigen Überstunden mit dem Privatleben nur schwer vereinbar. Die von Ärzten gewünschten flexiblen Arbeitszeitmodelle in der Klinik scheitern an der Personalsituation und den starren Vorschriften des öffentlichen Dienstes. Ein erfolgreicher beruflicher Werdegang und eine leistungsgerechte Bezahlung kann aufgrund der wenigen leitenden Klinikstellen sowie der Niederlassungssperre und der Budgetierung von vielen nicht erreicht werden.
Das hierarchische System in der Klinik schränkt auch die Möglichkeiten einer eigenverantwortlichen Tätigkeit und eines aktiven Mitgestaltens ein. AiP- und Assistenzarztzeit wirken ernüchternd – und führen zum Abwandern der Ärzte in nichtärztliche Tätigkeitsfelder, wo sie bessere Arbeitsbedingungen vorfinden.
Andere Anreize setzen
Die nach wie vor bestehenden Gratifikationen durch das Erleben einer effektiven Tätigkeit, die diagnostische Sicherheit und die therapeutischen Erfolge reichen alleine nicht aus, den Arztberuf in Zukunft attraktiv zu machen. Trotz oder gerade aufgrund der derzeitigen Situation im Gesundheitswesen sollten diese Attraktoren für die berufliche Tätigkeit wichtige Anhaltspunkte für das Personalmanagement sein.
Die Gewinnung von Medizinstudenten für den Arztberuf muss bereits während des Studiums erfolgen, die Förderung der Jungärzte sollte Klinikleiter und Geschäftsführer, die Vertreter der Standesorganisationen, aber auch die Kostenträger und Gesundheitspolitiker in die Pflicht nehmen. Die notwendigen Maßnahmen, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern, reichen von der attraktiveren Gestaltung des Arbeitsplatzes bis hin zu neuen Anreizsystemen wie die Honorierung von Leistung anstelle starrer BAT-Vergütung. Eine hohe Arbeitszufriedenheit hat auch positive Effekte auf die Patientenversorgung – und darum geht es auch in Zeiten knapper Ressourcen.
Dr. med. Hermann Spießl
Bettina Hübner-Liebermann
Psychiatrische Universitätsklinik,
Regensburg
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