ArchivDeutsches Ärzteblatt37/2004Krankenhäuser: Privatisierung in geordneten Bahnen

POLITIK

Krankenhäuser: Privatisierung in geordneten Bahnen

Dtsch Arztebl 2004; 101(37): A-2428 / B-2046 / C-1970

Clade, Harald

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LNSLNS Übernahmewelle ebbt ab; mehr private Krankenhausträger

Die Prosperität der erwerbswirtschaftlichen Krankenhauskonzerne und die anhaltend defizitäre Situation der Bundesländer hat auch die Privatisierung kommunaler, zumeist defizitärer Krankenhäuser begünstigt. Die Akquisitionsstrategie der Klinikkonzerne war bisher darauf ausgerichtet, das Angebotsspektrum zu ergänzen und durch Übernahme Spezialkliniken zu arrondieren, um eine regional zum Teil marktbeherrschende Position einzunehmen (Beispiel LBK Hamburg oder Rhön-Klinikum AG in Thüringen oder in anderen Bundesländern). Krankenhausträger in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft, wie beispielsweise der Klinikkonzern SRH AG Holding AG, Heidelberg, legen die Strategie darauf an, durch Konzentration und Zukauf von Kliniken in spätestens fünf bis sechs Jahren die Börsenreife zu erlangen. Daneben gibt es Klinikketten in der Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (wie etwa die Asklepios-Kliniken GmbH), die inzwischen ein Umsatzvolumen von mehr als einer Milliarde Euro überschritten haben. Andere Klinikkonzerne wollen kontrolliert expandieren, andere Konzerne, wie beispielsweise die Eifelhöhen-Klinik AG, Bonn, streben ein „Wachstum ohne Betten“ an.
Branchenanalysen prognostizieren, dass die Übernahme- und Privatisierungswelle innerhalb der nächsten fünf bis sechs Jahre abrupt abebben dürfte. Heute sind nach Statistiken der Deutschen Krankenhausgesellschaft e.V. die privaten (erwerbswirtschaftlichen) Krankenhäuser mit einem Marktanteil von zwölf bis 14 Prozent repräsentiert. Nach Aussagen von Banken und Unternehmensberatungen wird deren Marktanteil – trotz schlechter werdender Rahmenbedingungen – in den nächsten fünf bis sechs Jahren bis zu einem Anteil von 30 Prozent wachsen können.
Hire and fire?
Die Privatisierung und der Hinzukauf von kommunalen Krankenhäusern und deren Privatisierung durch erwerbswirtschaftliche Klinikkonzerne wurde von den Gewerkschaften, so von der vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di und von der Klinikärztegewerkschaft Marburger Bund, kritisch begleitet. Gängige These: Die Privatisierung sei oftmals verbunden mit einem „Hire and fire“ – also einer Entlassung von bisherigem Stammpersonal, einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen für die Klinikbeschäftigten und einer Patientenselektion – begleitet von einer Umstellung der Flächentarifverträge auf Haustarife oder regionale Tarifverträge.
Ein Schlaglicht auf die Strategien neu ausgerichteter Privatisierungspraxis von ausgewählten Klinikkonzernen – der Helios-Kliniken GmbH, der Rhön-Klinikum AG, der Wittgensteiner-Kliniken AG, einer Kliniktochtergesellschaft der Firma Fresenius AG, Bad Homburg – offenbart ein Bild, das überrascht: Die Privatisierungsaktionen durch Klinikkonzerne verlaufen zumeist in geordneten Bahnen. Größere Personalfreisetzungsaktionen kamen kaum vor. Allerdings ist der Betriebsführungsstil meistens geändert und auf das Unternehmensziel des Klinikkonzerns neu ausgerichtet worden.
Neue Geschäftsfelder
Infolge der Privatisierungen haben die Klinikträger zum Teil neue Geschäftsfelder besetzt. Der Versorgungsauftrag wurde zumeist – kaum verändert – fortgeführt. Dies gilt insbesondere auch für die Implementierung von diagnosebezogenen Fallpauschalen, eine verstärkte Diversifizierung durch Integrierte Versorgung, eine zunehmende Internationalisierung, eine gezielte Produktivitätssteigerung und eine Verbesserung der Ergebnisqualität der Krankenhäuser. Einen Überblick über die Ergebnisse und die Trends von Privatisierungsaktionen bei ausgewählten Klinikkonzernen gab kürzlich eine „Fallstudie: Privatisierungen von Krankenhäusern“, die
die Unternehmensberatungsfirma PLS Rambøll Management im Auftrag
der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di, Berlin, durchgeführt hat. !
In der Regel wurde die Leistungseffizienz bei den übernommenen Krankenhäusern im Klinikverbund gesteigert. Eine zentrale Aussage: „Es geht keinem der Krankenhäuser nach der Privatisierung schlechter als zuvor. Tendenziell stehen die Krankenhäuser nach der Privatisierung sogar besser als vorher da.“ Oftmals war eine Privatisierung durch private Klinikträger der einzige Ausweg aus einem Dilemma infolge der wachsenden finanziellen Engpässe der Länder. Zumeist ist bei den erworbenen kommunalen Krankenhäusern formal auf die Rechtsform einer GmbH umgestellt worden. Dabei ist unterschiedlich entschieden worden, ob die Kommune beziehungsweise das Land weiter an der GmbH beteiligt bleibt, sich materiell also wenig geändert hat. In einigen Fällen verfügt die Kommune über eine Sperrminorität. In politisch indizierten Fällen ist zunächst eine gGmbH gegründet worden, bevor diese in eine „normale“ Gesellschaft mit beschränkter Haftung übergeführt und weiterbetrieben wurde. Ausnahme hiervon bildet der Ökumenische Dachverband kirchlicher Träger, der regelmäßig die gGmbH als Betriebsform gewählt hat.
In den neuen Bundesländern war die Privatisierung aus der Sicht der Beschäftigten meistens die einzige Möglichkeit, ihr Haus zu „retten“. Wenn auch Teile der Bevölkerung sich emotional gegen eine Privatisierung äußerten, war dennoch ausschlaggebend, dass Arbeitsplätze erhalten und keine wesentlichen Einschränkungen in die bisherige stationäre Versorgung erfolgten. So haben die in die Analyse einbezogenen Klinikkonzerne kaum Beschäftigte übernommener Krankenhäuser entlassen. Die befürchtete Risikoselektion, Leistungseinschränkung oder weitere Rationierung von Leistungen wurde als unerheblich bezeichnet. Nur in einem Fall wurde von Leistungseinschränkungen berichtet.
Schließlich war bei den Übernahmeaktionen auch die Frage, inwieweit die Mitarbeitervertretungen, die Personal- und Betriebsräte, so früh wie möglich in den Entscheidungsprozess mit einbezogen wurden. Die Privatisierungsprozesse liefen umso reibungsloser, je transparenter und je demokratischer der Übernahmeentscheidungsprozess war. In übernommenen Krankenhäusern wurde die Organisations- und Führungsstruktur gestrafft, und in der Regel wurden ganze Betriebsteile, die patientenfern waren, an Spezialserviceeinrichtungen übertragen. Manchmal sind sie heute aufgrund von Überleitungsverträgen oder/und § 613 BGB daran noch gehindert.
Größere Arbeitsbelastung
Zumeist wird über eine größere Arbeitsverdichtung und höhere Arbeitsbelastung des Personals berichtet. Die Wittgensteiner Klinik AG, Bad Berleburg, strebt an, Haustarifverträge abzuschließen, die sich zum größten Teil an den Bundesangestelltentarifvertrag anlehnt. Die Bezahlung der Klinikkonzerne variiert zum größten Teil.
Es wird berichtet, dass es zu einer „Lohnspreizung“ kommt, bei der Ärzte und examinierte Pflegekräfte tendenziell mehr verdienen, Service- und Hilfspersonal dagegen etwas weniger. Bei den meisten Klinikkonzernen wurden erfolgs- und leistungsbezogene Komponenten beim Entgelt für Führungskräfte eingeführt. Die Kombination von Festgehaltsbezügen mit einer Leistungsorientierung bei allen Führungskräften ist ohnedies seit langem bei der Rhön-Klinikum AG Routine.
Als ein wesentlich positiver Effekt von Privatisierungen wurde eine Verbesserung der Managementstrukturen und Entscheidungsprozesse hervorgehoben. Dies trifft insbesondere auf die Rechtsform der GmbH im Vergleich zu kommunalen Eigenbetrieben von Krankenhäusern zu. Über den Helios-Klinikkonzern wird berichtet, dass die Arbeitszufriedenheit gesunken sei. Dies hänge mit einer erhöhten Arbeitsbelastung zusammen. Darin spiegele sich zum Teil aber auch eine erhöhte Fluktuationsrate wider. Über einen durch die Privatisierung bedingten „Veränderungsstress“ berichten auch Mitarbeiter des Konzerns Rhön-Klinikum AG. In diesem Konzern wird das gesamte Personal auf ein Krankenhausziel und auf eine eigene klinikspezifische Unternehmenskultur eingeschworen. Diese Losung wurde durch den Mehrheitsaktionär von Rhön-Klinikum AG, Eugen Münch, ausgerufen; sie entspricht dem so genannten Kategorischen Imperativ von Kant. Ziel des Rhön-Konzerns ist es, durch ein Bündel aufeinander abgestimmter Maßnahmen und Managementstrategien im Rahmen einer Akquisition die Kosten im Krankenhaus um rund 15 Prozent zu senken.
Der Rhön-Konzern hat angekündigt, an jedem Standort möglichst auch eine Abteilung für Akutrehabilitation „anzudocken“ und Integrationsverträge mit Fachärzten im Bereich der ambulanten Versorgung und weiteren Leistungsanbietern abzuschließen. Dadurch, dass sich der Krankenhausmarkt zunehmend von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt ändert, haben die marktführenden Klinikkonzerne eher die Möglichkeit, bei Übernahmen und Privatisierungen unter den angebotenen Kliniken auszuwählen, heißt es in dem Gutachten. Die ausschlaggebenden Kriterien sind dabei mehr die Qualität und die Größe der Krankenhäuser, weniger die regionalen Faktoren.
Dr. rer. pol. Harald Clade


Die Gutachter der Fallstudie „Privatisierung
von Krankenhäusern“

Die Firma PLS Rambøll Management ist eine Beratungsgesellschaft, die vor allem im skandinavischen Raum geschäftlich aktiv ist. Firmenzentralen sind in Aarhus, Kopenhagen, Hamburg, Berlin, Stockholm und Brüssel. Schwerpunkt der Beratung sind die Bereiche Research, Survey, Management und Informationstechnologie.
Die Firma berät bereits seit mehr als 30 Jahren Auftraggeber in den skandinavischen Ländern, seit 2000 auch in Deutschland. Für deutsche Auftraggeber hat PLS Rambøll Management verschiedene Krankenhausstudien veröffentlicht, so unter anderem für die vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di eine Fallstudie „Geschäftsmodelle privater Konzerne im Krankenhaussektor“, Frühjahr 2004.
Berarbeiter des Gutachtens „Privatisierungen von Krankenhäusern“ sind Giselher Dick, Consultant im Bereich Organisation und Personalentwicklung, und Nikolaj Bøggild, Bereich Organisation und Unternehmensführung, insbesondere Branchen- und Unternehmensanalysen.



Das Rambøll-Gutachten sollte folgende Thesen belegen

- „Im Zuge der Privatisierung . . . werden in großem Umfang Beschäftigte entlassen. Die Bezahlung sowie die Arbeitsbedingungen verschlechtern sich . . . Private schränken Leistungen ein und führen Risikoselektion der Patienten durch . . .“
- „Es geht keinem der Krankenhäuser nach der Privatisierung schlechter als zuvor. Tendenziell stehen die Krankenhäuser nach der Privatisierung sogar besser da.“
- „Positive Effekte der Privatisierung überwiegen negative Effekte.“
- „Es zeigt sich, dass die privaten Klinikkonzerne kaum Beschäftigte entlassen.“
- „Private Träger streben danach, Haustarifverträge abzuschließen, die sich an BAT anlehnen. Die Bezahlung ändert sich in keinem Konzern gravierend.“
- „Ärzte und examinierte Pfleger verdienen tendenziell mehr.“
- „Leistungsbezogene Komponenten für Führungskräfte eingeführt.“
- „Vielfach befürchtete Risikoselektion, Leistungseinschränkung oder Rationierung von Leistungen nicht festgestellt.“
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