VARIA: Post scriptum

Total quality denglisch?

Dtsch Arztebl 2005; 102(31-32): [64]

Krause, Tom

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Nachdem der Aufsichtsrat über den neuen CEO (chief executive officer) in unserer Klinik per Dienstanweisung nun den Spirit des TQM (total quality management) atmen lässt und wir eine Selbstbewertung nach EFQM (European Foundation for Quality Management) durchgeführt haben, setzen wir nun die Ergebnisse des Feedbackberichtes konsequent um.
Gerade im Riskmanagement brauchten wir noch mehr controlling-tools für den Bereich patient-safety. So führen wir ein CIRS (critical incident reporting system) ein, nicht ohne vorher verschiedene SOPs (standard operating procedures) implementiert zu haben, die selbstverständlich evidence-based sind und ausschließlich auf guidelines beruhen.
Im Bereich Human Resources und hier vor allem beim recruiting-management konnten wir die EFQM-Assessoren beeindrucken, da wir schon frühzeitig auf ein softwaregestützes Skillmanagement gesetzt haben. Eine gute Performance wurde uns auch zum Thema Integrated Care bescheinigt, da wir diesbezüglich ein hervorragendes Angebotsportfolio besitzen.
Mit der Akutversorgung über die Notaufnahme inklusive Stroke-Unit einerseits und der Einbindung in verschiedene DMPs (Disease Management Programs), der Memory-Clinic und der neuen Zielgruppe der „free living oldies“ für die Vision eines „health promoting hospital“ andererseits sind wir optimal zwischen ambulantem (outpatient) und stationärem (inpatient) Sektor vernetzt. So hat unser Krankenhaus für viele Target Groups eine wichtige Gatekeeper-Funktion.
Ein hartes Stück Arbeit liegt noch mit der Erarbeitung verschiedener Clinical Pathways vor uns. Die Implementierung von Case-Managern hat schon erste Erfolge für die durch die DRGs (Diagnosis Related Groups) notwendige Reduktion der Verweildauern gezeigt. Ein konsequentes Changemanagement bei allen Prozessen unter Berücksichtigung des PDCA-Zyklus (plan-do-check-act) und ein funktionierendes Medizin-Controlling sind dabei unerlässlich. Screening- und Assessmentinstrumente setzen wir dabei routinemäßig ein; Probleme sehen wir noch in der Anwender-Compliance.
Immer wichtiger wird der Bereich CRM (Customer Relationship Management), sodass wir eine eigene Public-Relation-Abteilung eingerichtet und ein neues Corporate Design entwickelt haben. Mehrere Benchmarks zeigen, dass unser Image bei fast allen Stakeholdern auf hohem Niveau ist. Mittelfristig soll in allen Bereichen das Prinzip der Balanced-Score-Card umgesetzt werden. Ein Problem beschäftigt uns momentan jedoch sehr: Irgendwie versteht uns keiner in der Klinik. Tom Krause
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