ArchivDeutsches Ärzteblatt38/2005Bert Uwe Drechsel: Qualitätsberichte als Marketing-Instrument

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Bert Uwe Drechsel: Qualitätsberichte als Marketing-Instrument

Dtsch Arztebl 2005; 102(38): A-2522 / B-2132 / C-2014

Flintrop, Jens

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Der Helios-Geschäftsführer über Qualitätswettbewerb auf dem Krankenhausmarkt und interne Leistungsvergleiche

Ein Krankenhaus ist kein Auto. Dennoch gibt es erstaunliche Parallelen zwischen dem japanischen Autobauer Toyota und dem deutschen Privatklinikkonzern Helios: Beide Unternehmen sehen sich auf dem deutschen Markt seit jeher erheblichen Vorurteilen ihren Produkten und Leistungen gegenüber ausgesetzt – und begegnen diesen, indem sie sich konsequent auf die Qualität ihres Angebots konzentrieren. Toyotas Zulassungszahlen auf dem deutschen Markt sind in den letzten Jahren gegen den Trend gestiegen; vor allem wohl auch deshalb, weil die Modelle in der ADAC-Pannenstatistik häufig als Sieger hervorgehen. Helios strebt ähnliche Erfolge an, und sieht sich auf dem „Weg zur Qualitätsführerschaft“, wie Bert Uwe Drechsel im Gespräch mit dem Deutschen Ärzteblatt unterstreicht.
Was für die Kraftfahrzeughersteller die Pannenstatistik ist, sollen für die Krankenhäuser – so zumindest die Intention des Gesetzgebers – die Qualitätsberichte werden. Ziel ist es, die Behandlungsergebnisse in den Kliniken transparent und somit vergleichbar zu machen. Zum 31. August 2005 mussten die Berichte erstmals veröffentlicht werden (für das Jahr 2004). Dabei gehen die von Helios bereitgestellten Informationen über das gesetzlich geforderte Maß hinaus. Insbesondere enthalten die Veröffentlichungen auch diagnosebezogene Sterblichkeitsraten in den einzelnen Einrichtungen. „Wir wollen den Qualitätswettbewerb zwischen den Kliniken voranbringen“, erklärt Drechsel, der die Berichte als Marketing-Instrument begreift. Das fällt leicht, wenn die Zahlen positiv sind: So ist die Gesamtsterblichkeit in den 24 Helios-Kliniken nach Konzernangaben 18 Prozent niedriger als in deutschen Vergleichskrankenhäusern. Allerdings sind die angegebenen Sterblichkeitsraten nicht unumstritten.
Die gute Behandlungsqualität sei auch das Ergebnis eines internen Wettbewerbs, betont Drechsel. Stichwort: Benchmarking. Neben den kontinuierlich verfügbaren Statistiken auf der Basis von DRGs, ICD- oder OPS-Kodierungen messen die Helios-Kliniken derzeit regelmäßig weitere 440 Kennzahlen, die zur Beurteilung der Ergebnisqualität oder zum Teil auch der Mengenentwicklung in medizinisch kritischen Bereichen dienen. Diese Daten werden monatlich in Form von Excel-Tabellen an alle Chefärzte, Verwaltungsleiter und Geschäftsführer des Konzerns versandt. Die Transparenz sporne an, meint der Geschäftsführer und Gesellschafter des gemessen am Umsatz zweitgrößten deutschen Privatklinikkonzerns nach der Rhön-Klinikum AG, Bad Neustadt/ Saale (wirtschaftliche Kennzahlen: siehe Textkasten).
Bestimmte Krankheiten oder Verfahren, bei denen Verbesserungen für besonders wichtig gehalten werden, stehen im Fokus des internen Leistungsvergleichs. Aus den Kennzahlen für diese Bereiche werden auch die medizinischen Unternehmensziele abgeleitet. Ausschlagebend sei, dass diese zentralen Daten eine über die eigentliche Kennzahl hinausgehende Beurteilung eines Bereichs erlaubten, sagt Drechsel. So werde beispielsweise in der Mehrzahl der Fälle ein hoher Anteil laparoskopisch durchgeführter Gallenoperationen auch ein Hinweis auf die Verbreitung endoskopischer Verfahren in einer chirurgischen Abteilung sein. Die so definierten Konzernziele beziehen sich auf zehn Krankheitsbilder mit 22 Kennzahlen. Angestrebt wird vor allem, den Anteil der Todesfälle besonders in diesen Bereichen zu reduzieren, schonendere Behandlungsverfahren zu etablieren und die Klinikaufenthalte zu verkürzen.
Die Verkürzung der Verweildauer als Indiz für eine bessere medizinische Versorgung? Geht dies nicht zulasten ärztlicher Fürsorge den Patienten gegenüber? Ist die Kennzahl Verweildauer im Zeitalter der Fallpauschalen nicht eigentlich eine wirtschaftliche Größe? „Nein“, antwortet der diplomierte Betriebswirt auf diese Fragen der DÄ-Redaktion und liefert die ökonomische Begründung: „Bei knappen Kassen ist es unsere Pflicht, die Ressourcen möglichst sinnvoll zu verwenden.“ Alles andere sei unethisch. Denn dann fehle das Geld an anderer Stelle.
Teamwork als Kulturrevolution
Zurück zu den internen Qualitätskennzahlen des Unternehmens: Diese werden von Fachgruppen analysiert, kritisch hinterfragt und miteinander verglichen. Die Gremien verbinden gleiche Fachabteilungen verschiedener Kliniken miteinander. Jede Fachgruppe setzt sich aus den leitenden Ärzten eines Fachgebiets aller Kliniken zusammen. Die Mitglieder einer Fachgruppe treffen sich zweimal jährlich und sollen auch sonst regelmäßig miteinander kommunizieren, um sich fachlich auszutauschen. „Bei uns ist der Chefarzt nicht mehr der Alleinherrscher in seinem Fachgebiet“, sagt Drechsel. Die vorgegebene Umstellung zu Teamworkern falle den meisten allerdings sehr schwer: „Für viele Chefärzte ist das wie eine Kulturrevolution.“ Die Angst, im internen Benchmarking schlecht abzuschneiden und so den eigenen Ruf zu beschädigen und sich vor den Fachkollegen rechtfertigen zu müssen, führe anfangs häufig zu einer Blockadehaltung der leitenden Ärzte. Drechsel: „Dies geschieht auch aus reiner Unsicherheit heraus.“ Nach einiger Zeit im Konzern wüssten die meisten Mediziner den kollegialen Austausch jedoch sehr zu schätzen.
Drechsel auf der Helios-Baustelle in Berlin-Buch. Dort entsteht für 200 Millionen Euro der größte privat finanzierte Krankenhausneubau Europas. Fotos: Jens Flintrop
Drechsel auf der Helios-Baustelle in Berlin-Buch. Dort entsteht für 200 Millionen Euro der größte privat finanzierte Krankenhausneubau Europas. Fotos: Jens Flintrop
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Manchmal ist die Sorge eines Chefarztes vor mehr Transparenz nicht unbegründet. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn die Sterblichkeitsrate in seiner Abteilung signifikant höher liegt als in anderen Fachabteilungen des Konzerns oder auch bei „Verweildauerausreißern“. Für solche Fälle gebe es das Peer-Review-Verfahren, erläutert der Geschäftsführer: „Bei Zweifelsfällen und Auffälligkeiten, mitunter auch mal ohne konkreten Anlass, gehen zwei, manchmal drei leitende Ärzte anderer Helios-Kliniken die Patientenakten des betroffenen Chefarztes durch.“ Offensichtliche Fehler oder unbefriedigende Behandlungsabläufe werden herausgearbeitet und Veränderungsprozesse initiiert. Basis für das Peer-Review-Verfahren ist, dass das Vorgehen als kollegialer Lernprozess begriffen wird. Drechsel: „Ohne Vertrauen können Sie das ganze Verfahren vergessen.“ Nach anfänglichen Vorbehalten sei die Akzeptanz der Ärzte für diese Form der „Hilfe zur Selbsthilfe“ in der Regel sehr groß, erklärt Dr. med. Michael Liebetrau, Ärztlicher Direktor und Chefarzt Innere Medizin der Helios-Klinik Blankenhain, zumal keine unmittelbaren Sanktionen zu befürchten seien.
An dieser Stelle lohnt ein Blick in Helios’ Medizinischen Jahresbericht 2004. Als zentrale Probleme beziehungsweise Ansatzpunkte für Qualitätsverbesserungen, die über das Peer-Review-Verfahren ermittelt wurden, werden dort genannt:
- unzureichende interdisziplinäre und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit,
- das Fehlen konsequent und zeitnah verfolgter Arbeitsdiagnosen,
- die mangelnde Einhaltung von Leitlinien und Standards, die unvollständige Dokumentation und
- die unzulängliche Organisation und Stringenz des Behandlungsprozesses.
„Transparenz schafft Sicherheit“, erläutert Drechsel, warum Helios sich dafür entschieden hat, ein umfangreiches Qualitätsmanagement zu betreiben. Nur so könnten die Vorbehalte in der Bevölkerung, aber auch aufseiten der Pflegekräfte und Ärzte gegen private Klinikketten entkräftet werden. „Ein Krankenhaus kann nicht gegen den Willen der Mitarbeiter geführt werden“, betont Drechsel. Und noch etwas liegt dem Geschäftsführer am Herzen: „Ohne die Privaten würde es einige Krankenhäuser gar nicht mehr geben.“ So habe Helios 2001 das defizitäre Klinikum Berlin-Buch übernommen – „inklusive demotivierten Personals, maroder Gebäude, vieler Schulden und jährlicher Verluste“. Heute sei die Zukunft des Maximalversorgers gesichert. Zwar habe man Stellen abgebaut, für mehr als 2 000 Menschen bedeutete der Kauf aber die Sicherung ihres Arbeitsplatzes. Jens Flintrop

Der Konzern
Die Helios-Kliniken GmbH, Fulda, ist mit einem Umsatz in Höhe von 1,2 Milliarden Euro einer der großen privaten Träger von Akutkliniken. Derzeit gehören zum Konzern 24 Kliniken, darunter vier Krankenhäuser der Maximalversorgung in Erfurt, Berlin-Buch, Wuppertal und Schwerin. Zurzeit beschäftigt das Unternehmen 18 000 Mitarbeiter bei einer Gesamtkapazität von 9 400 Betten. In diesem Jahr wird der Konzern erstmals die 1-Million-Patienten-Marke überschreiten. Davon werden etwa 330 000 stationär behandelt worden sein und rund 700 000 ambulant. JF

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