ArchivDeutsches Ärzteblatt1-2/2006Qualifikationsgespräche: Den Fortbildungsbedarf ermitteln

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Qualifikationsgespräche: Den Fortbildungsbedarf ermitteln

Letter, Karin; Letter, Michael

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Foto: BilderBox/Peter Wirtz
Foto: BilderBox/Peter Wirtz
Ob nun eine langjährige Mitarbeiterin neue Qualifikationen erwerben muss, eine neue Assistentin in der Einarbeitungsphase fit gemacht werden soll oder der Arzt prüfen will, ob eine Angestellte geeignet ist, eine neue Aufgabe zu übernehmen: Stets ist es notwendig, die Stärken und Schwächen von Mitarbeiterinnen zu analysieren und die entsprechenden Fortbildungsmaßnahmen in Angriff zu nehmen. Gute Arbeitsleistungen sind dann möglich, wenn der Arzt dafür sorgt, dass eine Mitarbeiterin über die Qualifikationen verfügt, die sie benötigt, um ihre Aufgaben optimal erfüllen zu können. Dazu muss ein permanenter Abgleich zwischen vorhandenen und benötigten Qualifikationen erfolgen – die Assistentin soll ihre Stärken weiter ausbauen und ihre Qualifikationsdefizite durch Fördermaßnahmen ausgleichen.
Diesen Bedarf kann der Arzt idealerweise in einem persönlichen Qualifikationsgespräch feststellen. Ziel ist es, eine möglichst große Schnittmenge zwischen denjenigen Qualifikationen zu erreichen, die der Arzt aufseiten der Mitarbeiterinnen benötigt, um seine Ziele zu erreichen, und den tatsächlich vorhandenen Fähigkeiten. Dazu meint Dr. med. Stephan Sigrist, Internist mit Praxis in Freiburg: „Ich versuche, die Mitarbeiterinnen an der Entscheidungsfindung, welche Fortbildungsmaßnahmen die richtigen sind, zu beteiligen – nicht zuletzt, um ihre Eigeninitiative zu stärken.“
Das Qualifikationsgespräch wird oft mit dem Beurteilungsgespräch verwechselt, es besteht aber ein erheblicher Unterschied. Bei einem Beurteilungsgespräch hat sich der Arzt bereits vor dem Gespräch eine dezidierte Meinung zu den Leistungen der Mitarbeiterin gebildet, weswegen es mitteilenden Charakter hat. Ziel des Qualifikationsgesprächs hingegen ist der zukunftsgerichtete Dialog: Der Arzt bespricht mit der Mitarbeiterin die Möglichkeiten der Qualifizierung; gemeinsam eruieren sie den Ist-Zustand und definieren den Soll-Zustand, der durch Fördermaßnahmen erreicht werden soll. In der Vorbereitung eines Qualifikationsgesprächs besorgt sich der Arzt alle notwendigen Informationen über die Mitarbeiterin.
Die meisten Ärzte kümmern sich um die Fortbildung der Angestellten nur am Rande. Meist werden sie erst dann aktiv, wenn einer Assistentin ein Fehler unterlaufen ist. Das anschließende Gespräch steht dann direkt im Zeichen der Kritik. Sigrist nennt folgendes Vorgehen als Alternative: „Ich eröffne das Qualifikationsgespräch zum Beispiel, indem ich erbrachte Leistungen anerkenne und so von Beginn an nicht die Defizite, sondern die
Stärken betone.“ Erst anschließend solle der Arzt zum eigentlichen Grund des Gesprächs überleiten: „Ich habe mir überlegt, wie Sie Ihre Fähigkeiten noch verbessern können. Ich möchte mit Ihnen besprechen, welche konkreten Maßnahmen wir vereinbaren können, um Sie gezielt zu fördern.“ Es folgt das Kerngespräch, in dem der Arzt die Mitarbeiterin animiert, ihre Überlegungen zu ihren Stärken und Schwächen zu formulieren.
Jetzt legt der Arzt seine Sichtweise dar. Er unterstützt die Mitarbeiterin dort, wo er mit ihr einer Meinung ist. Ziel des Qualifikationsgesprächs ist es, die Eigeneinschätzung des Mitarbeiters und die Sicht des Arztes miteinander zu vergleichen und zu einer möglichst großen Übereinstimmung zu gelangen. Im Idealfall kann der Vorgesetzte einen Konsens formulieren, also eine Vereinbarung, die die Assistentin mitträgt.
Ein Beispiel: Der Arzt hat als Stärke der Mitarbeiterin hervorgehoben, dass sie mit den Patienten sehr freundlich umgeht. Probleme sieht er bei der Arbeit an der Rezeption – organisatorische Arbeiten liegen ihr nicht, dort besteht Verbesserungsbedarf. Die Mitarbeiterin hingegen nennt als eigene Hauptschwäche die telefonische Terminvereinbarung. Folgender Konsens wäre denkbar: „Wir sind zu dem Ergebnis gekommen, dass Ihre Stärken im Vertrauensaufbau liegen. In einem ersten Schritt bauen wir diese Fähigkeit noch weiter aus. Sie dürfen aber auch die Arbeit an der Rezeption nicht vernachlässigen. Wir sollten überlegen, wie wir Sie hier gezielt fördern, und natürlich wird dabei Ihr Verhalten am Telefon in den Vordergrund rücken.“
Nun können Arzt und Mitarbeiterin die Fortbildungs-möglichkeiten durchgehen und sich auf konkrete Fördermaßnahmen einigen: Denkbar ist eine Ausbildung zur Patientenberaterin und die Verbesserung des Telefonverhaltens durch ein Coaching (Telefontraining) oder mit einer anderen Helferin des Arztes, die die Mitarbeiterin während des Telefonierens begleitet und ihr Hilfestellung gibt.
Karin und Michael Letter
E-Mail: info@5medical-management.de
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