ArchivDeutsches Ärzteblatt7/2006Universitätsklinikum Freiburg: Schlankheitskur mit Modellcharakter

THEMEN DER ZEIT

Universitätsklinikum Freiburg: Schlankheitskur mit Modellcharakter

Dtsch Arztebl 2006; 103(7): A-390 / B-341 / C-324

Moscho, Alexander; Rowold, Maren; Wettke, Jürgen

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Freiburger Chirurgen: Die Frühbesprechung wurde umgestellt, eine feste Tagesordnung eingeführt, und die Forschungsaktivitäten wurden besser integriert. Foto: Barth/laif
Freiburger Chirurgen: Die Frühbesprechung wurde umgestellt, eine feste Tagesordnung eingeführt, und die Forschungsaktivitäten wurden besser integriert. Foto: Barth/laif
McKinsey und Porsche wollten zeigen, dass mithilfe des Lean-Management-Ansatzes auch in Krankenhäusern die Abläufe optimiert werden können.

Die neue Leistungsvergütung nach landesweit einheitlichen Basisfallwerten stellt vor allem die größeren Krankenhäuser der Maxi-mal- und Supramaximalversorgung vor enorme Herausforderungen. Besonders betroffen sind die Universitätskliniken mit ihren hochkomplexen Leistungs- und Kostenstrukturen sowie der für sie typischen Koppelung von Leistungserbringung, Forschung und Ausbildung. Diese Unternehmen können mit rigorosem Kostensenken, Arbeitsplatzabbau und dem Outsourcing von Serviceleistungen allein nicht wettbewerbsfähig gemacht werden. Dort ist eine vollständige Reorganisation erforderlich, um eine hervorragende medizinische Versorgung sicherzustellen und zugleich attraktive Arbeitsbedingungen für Ärzte, Pflegepersonal und Studierende zu schaffen.
Die Abteilung für Herz- und Gefäßchirurgie (HGC) der Chirurgischen Universitätsklinik Freiburg, unter der Leitung von Prof. Dr. med. Friedhelm Beyersdorf, hat im Jahr 2005 gemeinsam mit Beratern der Unternehmensberatung McKinsey und des Autobauers Porsche ihren Klinikbetrieb komplett reorganisiert.
Ziel des Programms war es, die Lean-Management-Erfahrungen aus der Automobilindustrie für die stationäre Versorgung nutzbar zu machen. Dabei sollte die Arbeitsproduktivität durch die Standardisierung von Prozessen sowie die Eliminierung von Verschwendung verbessert und gleichzeitig die Versorgungsqualität gesteigert werden. Alle Maßnahmen zur Restrukturierung wurden gemeinsam mit dem Klinikpersonal erarbeitet und umgesetzt. Berater, Ärzte und Pfleger gingen jeden einzelnen Ablauf im Detail durch, um möglichst viele Möglichkeiten zur Optimierung zu finden.
Das Freiburger Universitätsklinikum gehört zu den 30 größten Krankenhäusern Deutschlands. Die HGC ist eine der führenden Fachabteilungen mit 70 Betten, davon 20 Intensivbetten. Mehr als 25 Ärzte und Kardiotechniker führen dort, unterstützt von knapp 90 Pflegekräften, jährlich rund 1 800 Herzoperationen durch.
Erste Erfahrungen sind positiv
Innerhalb von zwei Monaten entstand so das Freiburger Reformmodell: Es kombiniert Lean-Management-Know-how von Porsche mit McKinsey-Konzepten zur Krankenhausoptimierung – von der Optimierung medizinischer Funktionen und Prozesse über Einweiser- und Erlösmanagement bis hin zur Bereitstellung der entsprechenden Controlling- und Projektsteuerungsinstrumente. Alle Abläufe und Leistungen werden anhand eines verbindlichen onlinebasierten Behandlungsplans gesteuert. Dieser erfasst alle Behandlungsstufen von der Aufnahme über die stationäre Versorgung bis hin zu Entlassung und Rehabilitation.
Die bisherigen Erfahrungen mit dem neuen Modell sind positiv und vielversprechend für die Zukunft:
- Die Verweildauern verkürzten sich um rund 20 Prozent, die präoperativen Verweildauern auf durchschnittlich nur noch einen Tag.
- Es gibt so gut wie keine kurzfristigen OP- und Aufnahmeabsagen mehr.
- Interne Verlegungen fallen weitgehend weg.
- Der Personaleinsatz wurde bei gleicher Fallzahl um durchschnittlich zehn Prozent reduziert.
Ermöglicht wurden die strukturellen Verbesserungen bei gleichzeitigen Kosteneinsparungen durch folgende exemplarisch beschriebene Schwerpunktmaßnahmen:
1. Etablierung klinischer Behandlungspfade. Die in Freiburg eingeführten Behandlungspfade legen für Standardindikationen jeweils auf Tagesbasis Art, Umfang und Ablauf jeder einzelnen medizinischen Verrichtung verbindlich fest. Am HGC gibt es inzwischen für mehr als zwei Drittel aller Behandlungsfälle definierte Behandlungspfade. In nicht einmal zehn Prozent der Fälle ist es noch patientenbedingt erforderlich, zusätzliche beziehungsweise alternative Behandlungsschritte durchzuführen. Als hilfreich erwies sich die strikte Fokussierung der Eingriffe. Während in anderen Häusern häufig 30 bis 50 klinische Behandlungspfade interdisziplinär erarbeitet und implementiert werden, gibt es am HGC nur vier Pfade.
2. Entwicklung eines integrierten Patientenplanungsprozesses – von der Aufnahme über die OP bis zur Entlassung. Ein spezielles, im Rahmen des Projekts etabliertes Computerprogramm ermöglicht es, für jeden Patienten einen verbindlichen Behandlungsplan zu erstellen und die einzelnen Behandlungsschritte genau aufeinander abzustimmen. Damit wird eine durchgängige Patientensteuerung von der stationären Einweisung bis hin zur Entlassung und Ausstellung des Arztbriefs sichergestellt. Alle zu erbringenden Diagnose- und Therapieleistungen werden im Behandlungsplan festgehalten und lückenlos dokumentiert.
3. Einsetzung eines Patientenmanagers. Ein erfahrener Oberarzt, Dr. med. Georg Trummer, wurde zu 50 Prozent seiner Arbeitszeit von der OP-Tätigkeit freigestellt und zum Patientenmanager berufen. In seiner neu geschaffenen Rolle ist er gesamtverantwortlich für die Behandlung und Betreuung jedes einzelnen Patienten. Er führt den Behandlungsplan, sorgt für Bettenvergabe sowie Terminplanung und koordiniert den Einsatz der OP- oder Pflegeteams.
4. Elektronische Betten- und Verweildauerplanung. Ein IT-Tool erlaubt dem Patientenmanager den laufenden Abgleich der Betten- und Verweildauerplanung mit den aktuellen Behandlungsplänen der Patienten. Damit wird eine präzise Feinsteuerung des gesamten Behandlungsverlaufs möglich. Elektivpatienten werden heute im Regelfall am Tag nach der Aufnahme operiert, anschließend direkt weiterbehandelt und zum therapeutisch frühestmöglichen Zeitpunkt entlassen. Da die HGC typischerweise einen hohen Notfallanteil aufweist, war eine sehr fundierte Situationsanalyse erforderlich, um die Verweildauerplanung zu standardisieren.
5. Einbindung von Einweisern. Zur OP-Vorbereitung von Elektivpatienten wurden Checklisten entwickelt, die den einweisenden Ärzten vorab zur Verfügung gestellt werden. Ärzte, die Patienten ans Herz- und Gefäßzentrum überweisen wollen, erfahren so, welche Untersuchungen sie im Vorfeld vornehmen lassen sollten – etwa zur Blutgerinnung, zu den Organfunktionen oder etwaigen Infektionen. Damit lassen sich nicht nur die Behandlungsabläufe beschleunigen, auch unnötige Doppeluntersuchungen, zum Beispiel mehrfache Röntgenaufnahmen, werden vermieden.
6. Erstellung einer neuen OP-Checkliste. Mithilfe von neu erstellten Checklisten wird bei der Vorbereitung von OPs geprüft, inwieweit alle notwendigen patientenbezogenen Daten, aber auch erforderlichen Materialien für die OP vorhanden und verfügbar sind. Auf diese Weise können kurzfristige OP-Absagen vermieden werden – zur Zufriedenheit der Patienten.
7. Reorganisation der ärztlichen Aufgabenverteilung und Umstellung des Tagesablaufs. Optimiert wurden auch die täglichen abteilungsbezogenen Abläufe. Der tägliche Operationsbeginn und der Ablauf der Routinevisite wurden neu festgelegt, um Anästhesisten und Pflegepersonal besser einzubeziehen und die Wechselzeiten im OP-Betrieb zu verkürzen. Die Frühbesprechung wurde umgestellt, eine feste Tagesordnung eingeführt, und die Forschungsaktivitäten wurden besser in den Klinikablauf integriert. Aufgegeben wurde auch die bisherige Stationsbetreuung mit zwei Oberärzten und sechs Ärzten. Stattdessen gibt es jetzt feste, besser aufeinander eingespielte Teams (bestehend jeweils aus einem Oberarzt, einem Facharzt und einem Assistenzarzt). Diese Teams betreuen die ihnen zugewiesenen Patienten über den gesamten Behandlungszeitraum. Damit erhalten Patienten, Angehörige und Hausärzte feste, durchgängig zuständige Ansprechpartner.
Zufriedene Mitarbeiter
Entgegen vielfach geäußerten Befürchtungen führten die beschriebenen Maßnahmen zu keiner feststellbaren Beeinträchtigung der medizinischen Versorgungsqualität oder der Zufriedenheit von Patienten und Mitarbeitern. Im Gegenteil: Die Versorgungsqualität hat sich tendenziell verbessert, die Zufriedenheit aufseiten von Patienten, Ärzten und Pflegepersonal ist gestiegen. Dies bestätigen Mitarbeiterbefragungen.
Damit ist das Freiburger Reformmodell auch für andere Krankenhäuser interessant. Viele werden in den nächsten Jahren vor ähnlichen Reformanstrengungen stehen – konfrontiert mit den Forderungen nach gesteigerter Ökonomie sowie hoher Behandlungs- und Servicequalität. Dr. Alexander Moscho
Dr. Maren Rowold, Dr. Jürgen Wettke
McKinsey & Company, Düsseldorf
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