ArchivDÄ-TitelSupplement: PRAXiSPRAXiS 1/2006Coaching in der Praxis: Hilfreiche Auszeit für eine gezielte Beratung

Supplement: PRAXiS

Coaching in der Praxis: Hilfreiche Auszeit für eine gezielte Beratung

Dtsch Arztebl 2006; 103(12): [12]

Gersch, Uschi; Gersch, Claus-Dieter

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Foto: Mauritius
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Konzepte für niedergelassene Ärztinnen und Ärzte: Von einer erfolgreichen Praxis bis zum Erhalt der Gesundheit

Dr. med. Rüdiger Schmitz (Name geändert), fachärztlicher Internist in einer rheinischen Großstadt, ist beunruhigt: Die Zahl seiner Patienten sinkt – sehr langsam, aber stetig. Die Abrechnungsquote der Kassenärztlichen Vereinigung ist seit der Einführung des EBM 2000plus deutlich gesunken. Er hat einer Mitarbeiterin kündigen müssen, die anderen sind wegen der Mehrarbeit deutlich gestresst. Die Erwartungen der Patienten sind gestiegen, denn sie zahlen mittlerweile mehr für ihre
Gesundheit – zusätzlich zu den Krankenkassenbeiträgen. Die Dokumentationspflichten steigen. Die Anschaffung einer neuen Software steht an, und Schmitz hat Mühe, sein Arzneimittelbudget zu halten. Er verbringt viel Zeit damit, „Marktforschung“ auf dem Arzneimittelmarkt zu betreiben. Trotz längerer Arbeitszeiten kann er die
Änderungen in der Verwaltung der Leistungserbringung fast nicht mehr ausgleichen. Er ist gern Arzt, doch immer weniger fühlt er sich als solcher, sondern mehr als Manager, Kaufmann und Stressverwalter seiner Angestellten und Patienten. Der Intransparenz der Vertragsformen, der Honorar- und Gebührenordnungen, der Bürokratie fühlt er sich zunehmend hilflos ausgeliefert.
Wie kann Coaching hier Abhilfe schaffen und neue Wege weisen? Die Nachfrage nach Unterstützungsangeboten ist stark gestiegen: „Die hohe Bedeutung, die Coaching in den letzten Jahren bei Freiberuflern erlangt hat, wird vor allem der sozialen Isolation dieser Gruppierung zugeschrieben. Solche Überlegungen schließen an die Funktion von Coaching als ,Dialogform über Freud und Leid im Beruf‘ an“ (Schreyögg 1995).
Das Ziel festlegen
Der erste Schritt: Der Arzt sucht sich einen geeigneten Coach, dem er vertraut und den er anerkennt. In einem Vorgespräch werden die Modalitäten geklärt, darunter Bedingungen, Arbeitsweisen, Inhalt, Ziel, Dauer und Kosten des Coachings. Wenn beide feststellen, dass sie eine gemeinsame Ebene finden und miteinander kommunizieren können, wird eine Vereinbarung getroffen.
So sollte ein Coaching ein klares, schriftlich festgelegtes und evaluierbares Ziel haben und nicht länger als zehn bis zwölf Doppelstunden dauern. Was in dieser Zeit nicht zu erreichen ist, wird auch mit größerem Zeitaufwand nicht zu realisieren sein (Ausnahmen: zusätzliche Supervision des Praxisteams, betriebswirtschaftliche Beratung, Umgestaltung der Arztpraxis und anderes). Ansatzpunkte für einen möglichen Coaching-Einstieg:
- Bestandsaufnahme (betriebswirtschaftliche Situation, Größe und Lage der Praxis, Konkurrenz, Personal),
- Aktion und Verhalten von Arzt und Team (wer wirkt wo mit, Organisation?),
- Einzigartigkeit/Abgrenzung: Was unterscheidet diese Praxis von anderen, welche Fähigkeiten haben die Beteiligten? Werden weitere Fähigkeiten benötigt, sind Veränderungen erforderlich, wie effektivere Kommunikation nach außen und innen, neue Angebote für die Patienten?
- Beweggründe: Was treibt die Einzelnen an, in dieser Praxis zusammenzuarbeiten (zum Beispiel persönliche und übergeordnete Gründe, gemeinsame Ziele)?
- Definition/Verortung des Unternehmens: Was ist das für ein Unternehmen, das so handelt wie diese Arztpraxis, zum Beispiel im Hinblick auf Ethik, Werte, Corporate Identity, Vernetzung, neue Unternehmensformen?
- die Sinnfrage im Zusammenspiel von Patient – Arzt – Team – Motivation – Ertrag.
Sind die wesentlichen Aspekte dokumentiert, beginnt die Analyse beziehungsweise das Erarbeiten neuer Möglichkeiten. Anhand einiger zentraler Themen lässt sich das exemplarisch verdeutlichen.
Betriebswirtschaftliche Situation: Grundlage einer Praxis ist die Budgetplanung und der aktuelle Stand unter anderem im Vergleich mit dem Budget des Vorjahres und dem Ansatz beziehungsweise der Zielplanung der nächsten Jahre. Im Budget sind sämtliche Einnahmen und Ausgaben nach Kostengruppen aufzuführen. Der regelmäßige Blick am Computer auf die Entwicklung der Kostengruppen macht Controlling erst möglich. Controlling heißt vor allem: steuern und gegensteuern, sobald eine Entwicklung aus dem Ruder zu laufen droht. Hier sind Managerqualitäten gefragt.
Persönlichkeit des Arztes/der Ärztin: Jeder Arzt sollte sich fragen: Was bin ich für eine Persönlichkeit, die dieses Unternehmen führt? Denn: „Der wirtschaftliche Erfolg einer Arztpraxis hängt in den meisten Fällen nicht von der medizinischen Qualifikation des Arztes ab, sondern von seinen Führungseigenschaften“ (Federer 1999). Das mag zunächst provozieren; doch sieht man den Arzt als Führungspersönlichkeit, die Personal einstellt, führt und motiviert, die über Investitionen entscheidet, Marketingkonzepte entwirft und umsetzt, Visionen entwickelt, strategische Entscheidungen trifft und die Verantwortung für viele Menschen (Personal und Patienten) trägt – nimmt man all dies zusammen, geht das weit über die medizinische Qualifikation hinaus. Viele Ärzte tun sich damit schwer. Sie meinen, fachliche Kompetenz reiche aus, um eine Praxis zu führen. Ein Coaching führt hier zu neuen Einsichten und Fähigkeiten: vom kompetenten Arzt zur Unternehmerpersönlichkeit.
Kommunikation: Was eine Persönlichkeit ausmacht, ist vor allem ihre Art zu kommunizieren, auf die Menschen zuzugehen: Wertschätzung und Zuwendung stehen obenan. Entscheidend ist nicht, was die Führungspersönlichkeit sagt, sondern was beim anderen ankommt und ob dieser die Führungspersönlichkeit anerkennt. In der verbalen Kommunikation sind Einfachheit, Gliederung, Prägnanz und Stimulanz (Tausch 1969) ausschlaggebend. „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt“ (Watzlawick 1969). Kommunikationswissenschaftler gehen von vier Ebenen der Kommunikation aus, die sich wechselseitig beeinflussen (Schulz von Thun 1981):
- Sachinhalt (das, worüber ich informiere),
- Selbstoffenbarung (das, was ich von mir selbst kundgebe),
- Beziehung (das, was ich von dir halte, wie wir zueinander stehen),
- Appell (das, wozu ich dich veranlassen möchte).
Hier ist der Arzt besonders gefordert, geht es doch nicht nur um die Kommunikation im Team, sondern um die Kommunikation mit den Patienten – und um die externe Kommunikation: Wie werbe ich mit meiner Persönlichkeit für meine Praxis? Wie vernetze ich mich mit weiteren Leistungserbringern? Im Coaching wird die Kommunikation mit der Führungskraft und im Team trainiert und supervidiert.
Woher bezieht diese reflektiert agierende Führungskraft ihre Ener-
gie? Was hält sie im Gleichgewicht, was motiviert sie? Ist der Burn-out unvermeidlich? Hier zeigt sich die eigentliche Stärke eines Coachings. Denn Coaching ist ein „individuell maßgeschneidertes Beratungsangebot im Spannungsfeld von (beruflichen) Rollenanforderungen einerseits und persönlichen Zielen und Möglichkeiten andererseits“ (Fischer-Epe 2002).
Uschi und Claus-Dieter Gersch, www.gersch-win.de
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