ArchivDeutsches Ärzteblatt24/2006Krankenhäuser: Risikokultur schaffen

VARIA: Wirtschaft

Krankenhäuser: Risikokultur schaffen

Warnecke, Dieter

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Die Einführung eines Risikomanagements im Klinikalltag – wie es wirklich funktioniert und so zum ökonomischen Erfolg führt.

Wir machen doch schon lange Risikomanagement“ – so oder ähnlich lauten die Antworten, wenn hinterfragt wird, was deutsche Krankenhäuser in puncto Patientensicherheit unternehmen. Häufig existieren Qualitätszirkel und Teams, die sich treffen, um „Risiko-Projekte“ zu besprechen – messbar sind diese Aktivitäten allerdings in der Regel nicht. Kommt es tatsächlich zu einem Zwischenfall in einer Klinik, ist die Aufregung deshalb sehr groß – und das nicht nur im Falle eines grob fahrlässigen Fehlers.
Dabei lastet die Verantwortung neuerdings schwerer auf den Schultern der Ärztinnen und Ärzte, des Fach- und des Pflegepersonals. Denn mit der Umstellung des Bundesangestelltentarifvertrags auf den Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst zum 1. Oktober 2005 haftet der Arbeitgeber nur noch für die Haftpflichtschäden der leichten Fahrlässigkeit. Dies hat zur Folge, dass die mittlere und grobe Fahrlässigkeit nun durch den Einzelnen verantwortet werden muss. Welche Tatbestände nun beispielsweise einer mittleren Fahrlässigkeit zugeordnet werden, liegt im Ermessen des Richters, so das Ergebnis einer Nachfrage bei einem großen Versicherungsunternehmen für Ärzte.
Entwicklungen dieser Art machen deutlich, wie brisant das Thema Risikoprävention in der medizinischen Leistungserbringung ist. Die Konsequenz daraus sollte die Einführung eines ganzheitlichen, klinischen Risikomanagements sein.
Verantwortliche im Risikomanagement (RM) müssen benannt und mit weit reichenden Kompetenzen ausgestattet werden, sonst könnte man von einer bewussten Gefährdung des Unternehmens ausgehen. Dabei schafft die sinnvolle Verknüpfung des Qualitätsmanagements mit dem Klinischen RM mehr Sicherheit – für die Klinik, die Mitarbeiter und die Patienten.
Am Beispiel des PDCA-Zyklus (PDCA = Plan, Do, Check, Act) als Managementmodell lässt sich die Einführung eines Risikomanagement-Systems übersichtlich darstellen. Ziel einer modernen Klinik muss es sein, ein strategisches Risikomanagement-System in der Organisation zu verankern, bei gleichzeitiger Definition von erreichbaren Qualitätszielen.
Plan. Ist das Qualitätsmanagement (QM) der Klinik beispielsweise nach KTQ oder DIN EN ISO zertifiziert, kann aufgrund dieses abteilungsübergreifenden Systems auf bereits vorhandene Strukturen aufgebaut werden. In diesem Fall kann das Qualitätsmanagement mit den Anforderungen des RM sinnvoll vernetzt werden. Besser und effizienter ist es allerdings, wenn beides gleichzeitig bearbeitet wird.
Bei einer kombinierten Einführung von QM und RM
- befassen sich die Mitarbeiter nicht mit zwei aufeinander folgenden Projekten, sondern nur mit einem zentralen Projekt, was Zeit spart,
- müssen administrative Aufgaben nicht mehrmals erledigt werden, sondern können sinnvoll kombiniert werden und
- wird das Budget nicht zweimal belastet.
Do. Der Planungsphase folgt die zielgenaue Analyse der Ist-Situation eines Fachbereiches oder der Hochrisikobereiche. Alle involvierten Personen werden von Beginn an in die Risikoanalyse eingebunden und über das Ziel, die Vorgehensweise, das Projekt und dessen Verlauf informiert. Dies erhöht die Motivation, den Change-Management-Prozess in Richtung Risikokultur mitzutragen. Mit diesem Vorgehen wird deutlich, dass es im Projektverlauf nicht darum geht, persönliche Schwachstellen aufzuzeigen („culture of blame“). Es geht vielmehr um eine proaktive Auseinandersetzung mit den klinikinternen, möglicherweise risikobehafteten Abläufen oder Schnittstellen.
Mit den Ergebnissen der Risikoanalyse beginnt die Erstellung einer „Risikocheckliste“ zur praxisorientierten, raschen Risikobewältigung. Die Ergebnisse der Risikoanalyse bilden die Basis für diesen wichtigen Schritt zur Einleitung einer Risikoprozessoptimierung (RPO). Risiken erfolgreich zu bewältigen ist keine einfache Aufgabe. Denn die betrieblichen Abläufe dürfen nicht nachteilig belastet werden. Im nächsten Schritt müssen die verantwortlichen Personen durch Schulungen mit methodischer Kompetenz ausgestattet werden, um Risikomanagementaktivitäten, wie zum Beispiel die Modifikation des Aufklärungsprozederes, in den Klinikalltag flächendeckend zu integrieren.
Check. Nach Abschluss dieser Risikoprozessoptimierung muss eine Evaluierung der durchgeführten Projekte erfolgen, um sicherzustellen, dass alle Optimierungen von den Mitarbeitern berücksichtigt werden.
Act. In der Act-Phase werden aus den vielfältigen Daten und Fakten konkrete Schlüsse gezogen, neue Ziele definiert und neue Aktivitäten implementiert, um unter anderem sicherzustellen, dass das wichtige Thema Klinisches RM langfristig im Betrieb und in den Köpfen verankert wird. Nur so wird es erfolgreich gelingen, eine sich selbst tragende betrieblich-kulturelle Veränderung herbeizuführen.
Dipl. oec. med. Dieter Warnecke


Ausbildung zum Qualifizierten Klinischen Risikomanager
Ein Kooperationsprojekt zwischen der C C W Akademie der Clinical Consulting Warnecke in Lage , dem Österreichischen Normungsinstitut in Wien sowie der Euro Risk in Zürich bietet die Ausbildung zum „Qualifizierten Klinischen Risikomanager nach ONR 49003“. Neben einem juristischen Teil lernen die Teilnehmer in Workshops, Risikoszenarien zu bewältigen und Lösungen im Team zu erarbeiten. Mehr Informationen dazu gibt es im
Internet: www.qrm-consulting.de/ CCW_Akademie/Risikomanager
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