ArchivDeutsches Ärzteblatt25/2006Praxisführung: Vertrauensbildende Maßnahmen motivieren

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Praxisführung: Vertrauensbildende Maßnahmen motivieren

Letter, Karin; Letter, Michael

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Foto: Klaus Rose
Foto: Klaus Rose
Dass zwischen Arzt und Helferinnen ein Vertrauensverhältnis besteht, ist in wirtschaftlich schwierigen Zeiten besonders wichtig. „Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiterinnen in einem Klima der Sympathie und des Vertrauens lieber arbeiten als in der frostigen Atmosphäre des Misstrauens und der Kontrolle“, sagt Dr. med. Stephan Sigrist, niedergelassener Facharzt für innere Medizin in Freiburg: „Sie erbringen dann auch bessere Arbeitsleistungen.“
Ein positives Menschenbild und das Vertrauen, dass sich jede Mitarbeiterin motiviert für die Interessen „ihrer“ Praxis einsetzt, erleichtern die Führungsarbeit erheblich. Der Arzt „zahlt“ den Mitarbeiterinnen einen Vertrauensvorschuss – in der Hoffnung, dass Vertrauen verpflichtet und diese sich aufgefordert fühlen, den Vorschuss in Form von Engagement und guten Arbeitsergebnissen „zurückzuzahlen“. Allerdings tut Differenzierung Not. Denn es gibt Situationen, in denen der Vertrauensvorschuss missbraucht wird. Hinzu kommt: Jede Mitarbeiterin ist anders, sodass der Arzt den individuellen Vertrauensreifegrad berücksichtigen und überprüfen muss. Während eine eher unsichere Mitarbeiterin auf permanente Bestätigung und Kontrolle angewiesen ist, die es ihr erlaubt, ihre Leistungen einzuschätzen, benötigt eine erfahrene Kollegin Freiräume und das uneingeschränkte Vertrauen des Chefs.
Aber: Wer immer und voraussetzungslos vertraut, handelt an den Realitäten des (Führungs-)Alltages genauso vorbei wie derjenige, der das Misstrauen und die „Kontrollitis“ zum Nonplusultra erhebt. So viel Vertrauen wie möglich, so viel Kontrolle wie nötig – dieser Leitsatz kann als goldener Mittelweg gelten, der es dem Arzt erlaubt, Kontrolle und Vertrauen in ein ausgewogenes Verhältnis zu setzen. Angemessen wäre demnach ein situativer Führungsstil, der es von der Situation und der Mentalität der Mitarbeiterin abhängig macht, ob eher kontrolliert werden muss oder eher vertraut werden darf.
Humanität und Menschlichkeit am Arbeitsplatz sind wichtige Erfolgsfaktoren. Unter Vertrauensbedingungen blüht der Mensch auf: Eine Mitarbeiterin, der Handlungsspielräume für Eigenverantwortung und Engagement er-
öffnet werden, ist meistens bereit, Verantwortung zu übernehmen. Sie identifiziert sich eher mit ihrer Aufgabe und der Praxis als diejenige Mitarbeiterin, der mit Misstrauen begegnet und der nur wenig zugetraut wird.
Misstrauen als Haltung führt zu einer Negativspirale. Der Arzt wird bei einer Mitarbeiterin, der er misstraut, davon ausgehen, dass sie nur unwillig arbeitet, von ihr immer nur das Schlechteste erwarten – und dies dann auch bekommen. Denn auf Misstrauen reagiert die Helferin ihrerseits
mit Argwohn, der Arzt sieht sich bestätigt, sein Misstrauen wächst. Die Patienten wiederum spüren das miese Betriebsklima, fühlen sich unwohl und wechseln nicht selten den Arzt.
Besser ist es daher, wenn der Arzt vertrauensbildende Maßnahmen einleitet. Dabei ist Ehrlichkeit die Grundlage jeder Vertrauensbildung. Dies gilt auch und gerade für schlechte Nachrichten. In kritischen Situationen sollte der Arzt die Lage sachlich und ohne Beschönigungen darstellen. „Ich informiere die Mitarbeiterinnen regelmäßig und ausführlich über die Entwicklungen in der Praxis, vor allem über diejenigen, die sie unmittelbar betreffen“, nennt Sigrist ein Beispiel für die offene Kommunikation.
Entscheidend für den Internisten ist die nondirektive Gesprächsführung: „Im Gespräch führe ich durch Fragen, gehe auf die Äußerungen der Mitarbeiterin ein und ziele auf einen argumentativen Austausch ab. Wir begegnen uns in einer Atmosphäre der gegenseitigen Achtung.“ Zudem ist Herzlichkeit gefragt, etwa indem ein Arzt zum Ausdruck bringt, dass eine Mitarbeiterin für ihn nicht nur eine Angestellte ist. Kleine Ausflüge in das Privatleben unterstützen dabei die Etablierung der Vertrauenskultur. Wenn er Anzeichen dafür feststellt, dass eine Mitarbeiterin durch ein persönliches Problem in der Ausübung ihrer Tätigkeit eingeschränkt wird, bietet der Arzt seine Unterstützung an. Weitere vertrauensbildende Maßnahmen bestehen darin, Leistungen anzuerkennen. Der Arzt nennt Fehler beim Namen, aber er gibt auch Bestätigung und Anerkennung. Wichtig ist es auch, Handlungsspielräume zu eröffnen: Er schränkt die Eigeninitiative der Helferinnen nicht durch enge Zielvorgaben ein, sondern lässt ihnen Luft für eigene Entscheidungen.
Aber muss eine Führungskraft nicht auch ab und zu kontrollieren? „Natürlich“, betont Sigrist, „aber Kontrollen begründe ich. Die Mitarbeiterin soll merken, dass es mir nicht um die Kontrolle an sich geht, sondern um deren Ergebnisse, die häufig die Grundlage für die Verbesserung von Arbeitsabläufen in meiner Praxis bilden. Und darum mache ich bei einer Kontrolle meine Bewertungsmaßstäbe transparent.“
Die vertrauensbildenden Maßnahmen haben zur Folge, dass Vertrauen nicht einfach nur eingefordert wird, nach dem Motto: „Liebe Mitarbeiterin, vertrauen Sie mir bitte, ich weiß, was ich tue“, sondern diese Forderung durch die Verhaltensweisen des Arztes gerechtfertigt sind. Allerdings darf er dann auch erwarten, dass die Mitarbeiterinnen sich im Sinne der positiven Entwicklung der Praxis einsetzen.
Karin und Michael Letter
E-Mail: info@5medical-management.de
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