ArchivDÄ-TitelSupplement: PRAXiSPRAXiS 3/2006Neue Versorgungsstrukturen: Kein Start-up ohne Business-Plan

Supplement: PRAXiS

Neue Versorgungsstrukturen: Kein Start-up ohne Business-Plan

Dtsch Arztebl 2006; 103(36): [14]

Braun, Günther E.; Güssow, Jan; Heßbrügge, Georg

Als E-Mail versenden...
Auf facebook teilen...
Twittern...
Drucken...
LNSLNS
Wer Investoren von einer Geschäftsidee überzeugen will, der benötigt gute Argumente – professionell aufgearbeitet. Dies gilt auch für die Gesundheitsbranche. Foto: Lorelynmedina-Fotolia
Wer Investoren von einer Geschäftsidee überzeugen will, der benötigt gute Argumente – professionell aufgearbeitet. Dies gilt auch für die Gesundheitsbranche. Foto: Lorelynmedina-Fotolia
Die Versorgungslandschaft ändert sich. Mittlerweile sind mehr als 2 000 Verträge zur Integrierten Versorgung (IV) nach §§ 140 ff. SGB V bei der Bundesgeschäftsstelle für Qualitätssicherung registriert. Schon im März 2005 waren mehr als 6 100 Anträge zur Zulassung eines Disease-Management-Programms (DMP) eingegangen, von denen bereits mehr als 3 200 genehmigt wurden. Auch die Zuwachsraten für Medizinische Versorgungszentren (MVZ) sind beachtlich, deren Zahl stieg vom ersten zum zweiten Quartal 2006 von 420 auf 491. Auch so genannte Facharzt- beziehungsweise Gesundheitszentren werden vermehrt gegründet. Mit In-Kraft-Treten des GKV-Modernisierungsgesetzes ist außerdem ein weiterer Fokus auf hausarztzentrierte Versorgungsangebote gelegt, die in unterschiedlicher Weise umgesetzt werden. Und auch das ambulante Operieren entwickelt sich weiter. Das Ziel des Gesetzgebers, neue Versorgungsstrukturen einzuführen, scheint mannigfache Anstöße für praktische Umsetzungen vermittelt zu haben.
Allerdings sind neue Versorgungsstrukturen bislang häufig getrieben von gesetzlichen Vorgaben und regulativen Eingriffen, wie der 1-Prozent-Anschubfinanzierung für die Integrierte Versorgung oder der Bindung des Risiko­struk­tur­aus­gleichs an die DMP. Evaluationen neuer Strukturen hinsichtlich von Einsparungen und Qualitätssteigerungen gibt es noch so gut wie keine. Dies wird sich ändern.
Die Versorgungsforschung gewinnt an Bedeutung, und die Versorgungslandschaft wird sich auch in dieser Hinsicht in den nächsten Jahren konsolidieren. „Best Practice“-Beispiele im Bereich MVZ, Facharzt-/Gesundheitszentren, IV, Hausarztmodelle und DMP werden Nachahmer finden. Die Umsetzung von konkreten Projekten ist dabei momentan nur die Spitze des Eisbergs. In gleicher Hinsicht bedeutungsarm für die Weiterentwicklung des Gesundheitswesens sind Veränderungen innerhalb der internen Strukturen von Institutionen, wie den Krankenkassen, Kassenärztlichen Vereinigungen und Ärztenetzwerken. Alle Akteure sind mit großem Eifer daran, ihre Strukturen neu auszurichten, zukunftsfähige Strategien zu entwickeln und sich im Gesundheitsmarkt neu zu positionieren. Sobald dieser Prozess weiter vorangeschritten ist, wird sich die „Spielwiese“ der neuen Versorgungsstrukturen zu einem echten Markt mit wettbewerblichen Strukturen wandeln.
Neue Versorgungsideen werden es dann schwerer haben, in das Portfolio von Versorgungsleistungen aufgenommen zu werden, wenn es ihnen nicht gelingt, den Mehrwert aufzuzeigen und zu quantifizieren. Darüber hinaus werden möglicherweise Krankenkassen selbst zunehmend Versorgungslücken und Ineffizienzen im Versorgungsangebot identifizieren, Versorgungskonzepte entwickeln und diese am Gesundheitsmarkt ausschreiben. Die Gesundheitsversorgung wird künftig leitlinienkonformer und professioneller organisiert. Managementprinzipien werden an Wichtigkeit gewinnen. Beispiel Integrierte Versorgung: An die Stelle der heutigen indikationsorientierten IV-Verträge (die auf einer Vergütung von einzelnen Sonderleistungen basieren, kaum evaluiert werden und primär der Rückgewinnung des 1-Prozent-Abschlags dienen) werden komplexe IV-Verträge treten, in denen die Vergütung erfolgsabhängig anhand von quantifizierbaren Qualitätskriterien erfolgt. Es geht darum, Qualitätsverbesserungen und Wirtschaftlichkeitsreserven nachweisbar aufzuzeigen. Kollektivvertraglich und einzelvertraglich basierte IV-Verträge werden künftig nebeneinander stehen.
Zum Aufbau neuer Versorgungsformen ist ein strukturierter Bauplan notwendig, der eine Versorgungsidee beschreibt, das Alleinstellungsmerkmal herausarbeitet, eine fundierte Marktanalyse beinhaltet, die neue Netzwerkorganisation mit geplanten Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen aufzeigt, Risiken herausarbeitet, Szenarien untersucht und die finanzwirtschaftlichen Konsequenzen detailliert darstellt. Ein solcher Bauplan wird die Grundlage moderner neuer Versorgungsstrukturen bilden, anfangs als Gründungsplan und später als rollierende Geschäftsplanung, in der das Erreichen von Meilensteinen terminiert, ein stetiges Qualitätscontrolling integriert und anreizkompatible Vergütungskomponenten definiert werden. Das Gründungsmanagement, das von einer informellen Gruppe von Innovatoren und mithilfe weiterer Unterstützung betrieben wird, gipfelt somit in der Formulierung einer Geschäftsidee und der Erstellung eines Business-Plans (Geschäftsplans).
Der Business-Plan ist ein betriebswirtschaftliches Instrument, das bei Unternehmensgründungen zum Beispiel im industriellen oder Dienstleistungsbereich eine Rolle spielt und dort von Kapitalgebern, auch von Venture-Capital-Unternehmen, gefordert wird.
Branchenspezifika
Die Rahmenbedingungen von Existenzgründungen in der Gesundheitsbranche sind von denjenigen der Start-ups der anderen Branchen verschieden. Deshalb sind eine den Besonderheiten des Gesundheitswesens angepasste Geschäftsidee und ein Business-Plan zu erstellen. Dafür ist die Beachtung folgender Punkte wichtig:

1. Wir werden zunehmend Gesundheitsnetzwerke bekommen, die danach unterschieden werden, ob sie von einem oder wenigen Netzmitgliedern dominiert werden (fokales, zentrales Netzwerk) oder ob die Netzmitglieder formal und faktisch gleichberechtigt agieren (polyzentrisches, dezentrales Netzwerk). Gesundheitsnetzwerke in Deutschland werden sich in der Regel durch stärker polyzentrisch geprägte Strukturen auszeichnen, wobei MVZ häufig auch lokalen Charakter besitzen.
Man kann zwei Typen von polyzentrischen Strukturen betrachten: Einerseits geht es um die Gleichrangigkeit der Leistungserbringer. In Praxisnetzen soll keine Arztgruppe eine andere dominieren (in den USA ist hier häufig eine starke Dominanz der Fachärzte gegeben); in vertikalen Netzwerken haben Vertragsärzte die Sorge, von einem Krankenhaus „beherrscht“ zu werden. Andererseits sind deutsche Gesundheitsnetze auch unter Hinzunahme des Kostenträgers als Akteur in Gesundheitsnetzen weit mehr polyzentrisch geprägt als die häufig kostenträgerdominierten Managed-Care-Strukturen in den USA. Insofern sind krankenkassendominierte Netzwerkstrukturen im deutschen Gesundheitswesen kaum vorzufinden. Polyzentrische Systeme haben bedeutende Konsequenzen für eine betriebswirtschaftliche Betrachtung von Gesundheitsnetzwerken, weil davon ausgegangen werden muss, dass ein übergeordnetes Steuerungszentrum wegen der möglichen Gegeneinflusspotenziale der Teilsysteme seinen Führungsanspruch nur bedingt einlösen kann. Ein Management polyzentrisch ausgerichteter Gesundheitsnetze muss sich daher auch „weichen“, aber wirkungsvollen Koordinationsinstrumenten (Persönlichkeiten, Visionen, Zielen, Vertrauen) öffnen. Die Schaffung eines Mindestmaßes an sozialer Organisiertheit- und Verbindlichkeit ist die zentrale Aufgabe von Gesundheitsnetzwerken und überlebensnotwendig, damit Netzwerke nicht zerfallen.

2. Auch in Deutschland gewinnen pauschalisierende Vergütungsformen für Leistungserbinger in neuen Versorgungsformen an Bedeutung (Fall- oder Kopfpauschalen bei wenigen Einzelleistungsvergütungen, die meist technische Leistungen widerspiegeln). Wichtiger werden auch Möglichkeiten der Leistungsevaluierung durch geeignete Kennzahlen(systeme) und deren Kopplung an eine ergebnisorientierte Vergütung. Die Wirksamkeit einer „marktlichen“ Koordination hängt im Wesentlichen davon ab, ob innerhalb der neuen Versorgungsstrukturen ein Vertrag mit dem Kostenträger ohne die Verfügung über ein eigenes Budget besteht oder ob das Netzwerk die ökonomische Verantwortung für ein virtuelles oder reales Budget übernimmt.

3. Voraussetzung für eine strukturelle Koordination ist, dass ein Konsens gefunden wird, wie und in welchen Gremien Entscheidungen als Basis für autorisierte Weisungen getroffen werden. Das Handeln eines Netzvorstands in polyzentrischen Netzwerken wird auch bereits bei kleinen Netzwerken ein kollektives Handeln eines Führungsorgans sein. Einem solchen Netzvorstand sollte in Gesundheitsnetzwerken ganz selbstverständlich die organisatorische Kompetenz zu gewissen hierarchischen Weisungen zukommen. Dieses Verständnis eines Netzvorstandes sichert ein effektives und effizientes Handeln im Netzwerk und sollte deshalb von den Netzmitgliedern akzeptiert werden können.

4. Für Gesundheitsnetze stellt die Implementierung von Managementsystemen eine gänzlich neue Herausforderung dar, wobei insbesondere Systemen wie dem Controlling, dem Qualitäts- und Prozessmanagement, aber auch dem Change- oder Wissensmanagement in Zukunft eine wichtige Rolle zuwachsen werden. Dabei stellt sich die Frage der Einbettung der Managementsysteme in die besonderen Strukturen von Gesundheitsnetzwerken. „Balanced-Scorecard“- Systeme stellen hierfür eine interessante Perspektive dar, durch die auch eine „Koordination durch Ideen und Visionen“ mit Leben gefüllt werden kann.

5. Gemeinsame Wert- und Zielvorstellungen der Netzmitglieder beziehungsweise des Initiativkreises eines Gesundheitsnetzes schweißen zusammen und tragen als Netzkultur zu einem hohen Zielerreichungsgrad des Netzwerks bei. Die Kultur stellt das soziale Rückgrat des Gesundheitsnetzwerks dar. In Gesundheitsnetzwerken erweist sich in diesem Zusammenhang insbesondere die „Koordination durch Vertrauen“ als wichtig. Vertrauen kann hierarchische Weisungen und Bürokratisierungsgrade ersetzen und die Effektivität anderer Koordinationsinstrumente unterstützen.
Die Struktur des Plans
Die Struktur eines Business-Plans kann sich an Systematiken orientieren, wie sie von Organisationen im Gesundheitswesen, zum Beispiel der Kassenärztlichen Bundesvereinigung, aber auch von Beratungsunternehmen vorgestellt werden. Danach wird dem Business-Plan eine kurze Zusammenfassung mit der Versorgungsidee, den Ergebnissen der Marktanalyse und den Ergebnissen der finanzwirtschaftlichen Analyse vorausgeschickt. Wichtig ist gleich zu Beginn auch die Vorstellung des Teams, in dessen Hände der Finanzier sein Kapital geben soll. Schließlich geht es im Bereich Marketing darum, die Geschäftsidee zu explizieren, das Alleinstellungsmerkmal herauszuarbeiten und die Größe des Marktes sowie das Potenzial möglicher Wettbewerber abzuschätzen.
Inhalt des Business-Plans ist außerdem die Darstellung der Organisation, des Geschäftssystems und die Begründung für die Wahl der Rechtsform. Gute Pläne zeichnen sich dadurch aus, dass sie Meilensteine formulieren und einen Realisierungsfahrplan skizzieren. Auch sind überzeugende Geschäftspläne dadurch gekennzeichnet, dass sie Risiken abschätzen, Szenarien aufzeigen und mögliche Gegensteuerungsstrategien darlegen. Am Ende eines Business-Plans sollten die Konsequenzen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive herausgearbeitet werden. Dieser Teil umfasst vor allem die Berechnung von Einsparpotenzialen sowie Angaben zur geplanten Kapitalstruktur, zur Kostenstruktur, zur Liquiditätsplanung, zu möglichen Gewinnen und zum Return on Investment. Ein Business-Plan trägt als Visitenkarte der Organisation maßgeblich dazu bei, Kapitalgeber und weitere Interessenten für das Projekt zu begeistern. Neben der konzeptionellen Arbeit sollte noch genügend Zeit für die Umsetzung verbleiben. Prof. Dr. Günther E. Braun
Jan Güssow, Georg Heßbrügge
Anzeige

Leserkommentare

E-Mail
Passwort

Registrieren

Um Artikel, Nachrichten oder Blogs kommentieren zu können, müssen Sie registriert sein. Sind sie bereits für den Newsletter oder den Stellenmarkt registriert, können Sie sich hier direkt anmelden.

Fachgebiet

Zum Artikel

Anzeige

Alle Leserbriefe zum Thema

Anzeige