ArchivDeutsches Ärzteblatt42/2006Leistungsbezogene Vergütung in Krankenhäusern: Führen mithilfe von Zielvereinbarungen

WIRTSCHAFT

Leistungsbezogene Vergütung in Krankenhäusern: Führen mithilfe von Zielvereinbarungen

Albrecht, Henriette; Weh, Saskia; Schubert, Petra

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LNSLNS Kienbaum stellt ein Konzept zur Leistungsbewertung von Krankenhausmitarbeitern vor, das im nächsten Schritt mit dem Marburger Bund abgestimmt werden soll.
Der Arbeitskreis „Health Care“ der Kienbaum Management Consultants GmbH hat ein Konzept zur Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems in Krankenhäusern entwickelt. Ziel ist es, ein einheitliches System beziehungsweise eine einheitliche Basis für die Leistungsbewertung von Mitarbeitern in Kliniken zur Verfügung zu stellen.
Das Führen durch Zielvereinbarungen wird im Krankenhaus zu einem wesentlichen Steuerungshebel in der Unternehmensführung und -entwicklung. Hierbei liegt das Augenmerk nicht nur auf den „hard facts“, sondern auch auf den „weichen“ Faktoren der Mitarbeiterführung und -entwicklung. Der gezielten Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter kommt somit eine zunehmend größere Bedeutung zu. Um die Leistung, den Erfolg und den Zielerreichungsgrad im eigenen Verantwortungsbereich messen zu können, arbeitet der Kienbaum-Ansatz mit zwei Bewertungssystemen – Zielvereinbarung und Leistungsbewertung –, die abschließend in einem einheitlichen System miteinander verknüpft werden.
Die Zielvereinbarung
Die einzelnen Ziele sollten nach Überzeugung des Arbeitskreises von „Top Down“ definiert werden. Das heißt, angefangen von den obersten Unternehmens- und Klinikzielen werden entsprechend alle weiteren Ziele für die darunter liegenden Ebenen heruntergebrochen, wobei die Anzahl der Ziele auf der unteren Ebene geringer ausfallen sollte.
Die Entwicklung der Ziele kann sich dabei an den vier Feldern der Balanced Scorecard (Finanzen, Kunde/Markt, Prozesse, Mitarbeiterpotenzial/Innovation) orientieren oder sich aus aktuellen Arbeitsinhalten und/oder Projekten ergeben. Wichtig ist, dass die vereinbarten Ziele realistisch, strategieförderlich, anspruchsvoll, überprüfbar sowie ergebnisbezogen sind. Zu berücksichtigen bei der Zieldefinition ist auch die Möglichkeit der direkten Beeinflussbarkeit der Ziele durch die Führungskräfte und Mitarbeiter.
Aus den definierten Zielen werden Messgrößen abgeleitet, aus denen hervorgeht, wodurch und ab welchem Zeitpunkt ein Ziel als erreicht angesehen wird. Im Falle der 100-prozentigen Zielerreichung wird eine leistungsorientierte Vergütung ausgeschüttet, die im Vorfeld durch unterschiedliche Vergütungsstaffelungen festgelegt wurde.
Die Leistungsbewertung
Bei der Leistungsbewertung werden anhand im Vorfeld definierter Kriterien (zum Beispiel Fachexpertise, Methoden-, soziale und persönliche Kompetenzen) die Leistung und das Verhalten des Mitarbeiters bewertet. Diese Bewertungskriterien sind im krankenhausspezifischen Kompetenzmodell durch Teilkompetenzen, wie „zwischenmenschlicher Umgang“ oder „Teamfähigkeit“, näher beschrieben. In einem nächsten Schritt werden diese Teilkompetenzen konkretisiert. Teamfähigkeit umfasst beispielsweise die Aspekte „Empathie“, „Konfliktfähigkeit“ und „Kompromissbereitschaft“. Auch diese Kategorien werden in einem letzten Schritt mit Verhaltensankern als Voraussetzung für eine einheitliche Bewertung durch verhaltensbeschreibende Sätze weiter operationalisiert. Ein Verhaltensanker für Empathie kann etwa sein: „Interessiert sich für die Bedürfnisse und Meinungen anderer und stellt deren Berücksichtigung sicher.“ Durch die Verhaltensanker werden die Kompetenzen messbar und somit die Leistung insgesamt bewertbar gemacht.
Um die Differenzierungsfähigkeit zwischen einzelnen Positionen und Berufsgruppen einheitlich darstellen zu können, werden auf der krankenhausübergreifenden Bewertungsskala unterschiedliche Soll-Profile auf Basis der jeweiligen Kernaufgaben und Arbeitsinhalte im Kompetenzmodell festgelegt. Dem Kriterium Fachexpertise kommt dabei eine besondere Behandlung zu. Es sollte neben den übergreifenden und allgemeingültigen Kriterien auch durch die Abteilungen selbst abgebildet werden. Das heißt, neben einem Standardformular sollte es einen Zusatzbogen geben, in dem die benötigte Fachexpertise abteilungsspezifisch ergänzend beschrieben werden kann.
Nach der Leistungsbewertung eines Mitarbeiters durch die direkte Führungskraft ist es durch den Abgleich von Ist- und Soll-Profil in einem nächsten Schritt möglich festzustellen, in welchem Bereich und in welchem Ausmaß Personalentwicklungsmaßnahmen kurz-, mittel- oder langfristig notwendig sind. Qualitative Leistungserbringung lässt sich dadurch weitgehend objektiv bewerten und auf diese Weise an variable Vergütungsbestandteile koppeln. Die Ergebnisse aus dem Zielerreichungsgrad als auch dem Ergebnis der Leistungsbewertung können somit zu einer leistungsorientierten Vergütung zusammengeführt werden.
Zur variablen Vergütung
Die im Arbeitskreis „Health Care“ organisierten Krankenhauspersonalleiter diskutierten als eines der Hauptthemen die variable Vergütung. Die Vergütung setzt sich aus den Festbezügen sowie einer Leistungsprämie aus Zielvereinbarung und Leistungsbewertung zusammen. Darüber hinaus kann optional eine Erfolgsprämie vergeben werden, die den Gesamterfolg des Krankenhauses honoriert. Bezüglich der prozentualen Verteilung der Vergütungsbestandteile ist wichtig, wie viel Prozent von der Zielvereinbarung und wie viel von der Leistungsbewertung abhängen. Es gilt: Je höher die Person hierarchisch angesiedelt ist, umso größer kann der Anteil der variablen Vergütung bei der Erfüllung der einzelnen Zielvereinbarungen sein. Die leistungsorientierte Vergütung eines Oberarztes ergäbe sich demnach beispielsweise aus 70 bis 90 Prozent Zielvereinbarung und 10 bis 30 Prozent Leistungsbewertung. Die leistungsorientierte Vergütung der pflegerischen Stationsleitung würde sich an einer Zielvereinbarung von 40 bis 60 Prozent und einer Leistungsbewertung von 40 bis 60 Prozent orientieren.
Kritische Erfolgsfaktoren
Die Einführung von Zielvereinbarung, Mitarbeiterbewertung und variabler Vergütung in Krankenhäusern sollte von flächendeckenden konsequenten „Zwischenchecks“, sowohl hinsichtlich der Zielerreichungsgrade als auch der Leistungsbewertungen, begleitet werden. Dabei sind die Zielerreichungsgrade statistisch aufzubereiten und die Mitarbeiter zur Systemhandhabung näher zu befragen. Auch die Durchführung regelmäßiger Qualitätschecks auf Basis der vereinbarten Ziele hält der Arbeitskreis für nötig.
Weitere kritische Erfolgsfaktoren ergeben sich aus der Implementierung eines solchen Systems. Hinsichtlich des Akzeptanzgrades gilt es, von Anfang an möglichst viele der Betroffenen sowohl mit in den Entwicklungs- als auch den Einführungsprozess einzubeziehen. Die absolute Objektivität der Beurteilenden existiert nicht, daher ist es besonders wichtig, mit einem geeigneten Bewertungssystem die möglichst hohe Objektivität und Transparenz anzustreben. Dies lässt sich weitestgehend durch das zuvor beschriebene Kompetenzmodell und die Abbildung der Beurteilung durch die Verhaltensanker im Rahmen der Leistungsbewertung realisieren. Darüber hinaus sind Schulungen der verantwortlichen Führungskräfte eine notwendige Voraussetzung, um nicht nur einen systematischen, organisatorischen, sondern auch einen standardisierten und einheitlichen Bewertungsablauf sicherzustellen.
Bei der Entwicklung und Einführung von Zielvereinbarungen in Krankenhäusern erscheint es unabdingbar, sowohl die Ziele der verschiedenen Berufsgruppen (Pflege, Ärzte, Verwaltung) als auch die verschiedenen Arten von Zielen (individuelle und Teamziele) einerseits zu differenzieren, andererseits aber auch ganzheitlich entsprechend den Klinikzielen zu verknüpfen. Welche Auswirkungen dies auf das zur Verfügung stehende Budget hat, darf dabei nicht außer Acht gelassen werden.
In einem nächsten Schritt wird der dargestellte Ansatz mit dem Marburger Bund sowie dem „Personalleiterkreis deutscher Krankenhäuser“ von Kienbaum diskutiert.
Henriette Albrecht, Saskia Weh, Petra Schubert
E-Mail: henriette.albrecht@kienbaum.de
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