ArchivDeutsches Ärzteblatt44/2006Praxisführung: Vertrauen ist gut, . . .

BERUF

Praxisführung: Vertrauen ist gut, . . .

Lange, Alfred

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LNSLNS . . . Kontrolle ist besser. Der Arzt sollte dabei aber weniger die Person, sondern vor allem das Ergebnis kontrollieren.

Kontrollmaßnahmen erfüllen drei Aufgaben: Durch die Erfassung eines Ist-Zustandes beantwortet der Arzt die Frage, was bis zum Kontrollzeitpunkt erreicht wurde. Der Soll-Ist-Vergleich zeigt ihm, ob er ein angestrebtes Ziel erreicht hat. Beides zusammen versetzt ihn in die Lage, Korrekturmaßnahmen durchzuführen. Während bei der Ablaufkontrolle eher die zeitliche und qualitative Einhaltung von Praxisabläufen im Mittelpunkt steht, geht es bei der Ziel- oder Ergebniskontrolle um die Prüfung, ob definierte Praxisziele tatsächlich realisiert wurden.
Wird die Kontrolle als Instrument der Mitarbeiterführung eingesetzt, erweist sie sich als zweischneidiges Schwert: Einerseits gibt es Situationen, in denen der Arzt eingreifen muss. Ein Orthopäde aus Berlin berichtet etwa, dass er von einer Mitarbeiterin informiert wurde, ihre Kollegin an der Rezeption surfe während der Arbeit im Internet – und ließe das Telefon endlos klingeln. „Ich habe mich dann auf Beobachtungsposten gelegt, weil ich Beweise haben wollte, bevor ich die Mitarbeiterin mit dem Vorwurf konfrontiere“, erinnert sich der Orthopäde.
Andererseits führt ein Zuviel an Kontrolle zur Demotivation der Mitarbeiterinnen. Dr. med. Marc Amler, Facharzt für diagnostische Radiologie in Dresden, hat seine Kontrollmaßnahmen deshalb unter das Motto gestellt: „Grundsätzlich vertraue ich meinen Mitarbeiterinnen. Wenn ich aber kontrolliere, stelle ich klar: Ich will nicht die Assistentin kontrollieren, sondern das Ergebnis, die Zielerreichung und die Qualität der Arbeitsergebnisse. Es geht um die Erhöhung der Arbeitseffektivität – nicht um die Kontrolle als Instrument der Machtausübung.“
Dabei erfordert das Verhalten ein und derselben Mitarbeiterin zuweilen durchaus unterschiedliche Reaktionen des Arztes. Hat etwa eine Arzthelferin ihre Stärken im Patientengespräch und kann sehr gut mit Kindern umgehen, sollte der Arzt ihr verantwortungsvolle Aufgaben in der Betreuung der kleinen Patienten anvertrauen. In Bereichen hingegen, in denen sie Schwächen und Defizite aufweist, ist ein Mehr an Kontrolle angesagt.
Es kommt auch immer darauf an, um welche Mitarbeiterin es sich handelt. Die eine interpretiert die Kontrolle als Unterstützung, die andere reagiert sofort unwirsch und aufgebracht. Gerade deswegen ist es wichtig, auf der Sachebene, nicht jedoch auf der Beziehungsebene zu kontrollieren – außer in Fällen wie der surfenden Assistentin.
Der Arzt sollte kommunizieren, warum eine Kontrolle notwendig, vielleicht sogar im Sinne der Mitarbeiterinnen ist. Dann beurteilen diese die Kontrollmaßnahmen weniger als etwas Negatives – als Druck oder Einschränkung –, sondern als Möglichkeit, Arbeitsprozesse zu koordinieren und ein Feedback über geleistete Arbeit zu erhalten. Amler: „Ich formuliere meine Erwartungen bezüglich der Arbeitsleistungen eindeutig und sage meinen Assistentinnen, dass und warum die Kontrolle von Arbeitsergebnissen manchmal unumgänglich ist – und in ihrem eigenen Interesse liegt.“ Dies sollte aber stets im 4-Augen-Gespräch geschehen. Demotivation und Wut sind die Folgen, wenn der Arzt einer Mitarbeiterin vor der Belegschaft oder gar den Patienten mitteilt, er sei entsetzt über ihre Arbeitsergebnisse.
Das Praxisteam hat dann die Möglichkeit, Kontrollmaßnahmen zu bewerten und einzuordnen, wenn der Arzt seine Bewertungsmaßstäbe verdeutlicht. Darum lohnt sich der Einsatz von Checklisten, in denen die Praxisziele, die Qualitätsstandards und etwa standardisierte Praxisabläufe beschrieben sind.
Zwar unterscheiden sich die internen Arbeitsprozesse von Praxis zu Praxis; aber wohl immer ist die Zufriedenheit der Patienten abhängig von übergreifenden Faktoren wie der telefonischen Erreichbarkeit, der Flexibilität der Sprechstunden, des äußeren Erscheinungsbildes der Praxis, der Freundlichkeit, Patientenorientierung und kommunikativen Kompetenz des Teams sowie der Einhaltung von Terminvereinbarungen. Zu jedem dieser für die Patienten wichtigen Prozesse wird eine Checkliste entworfen. Mit dieser können die Mitarbeiterinnen selbst kontrollieren, ob sie die Qualitätsstandards einhalten. Nebeneffekt: Dem Arzt steht etwas Schriftliches zur Verfügung, mit dem er die Ergebnisse seiner Kontrollaktivitäten begründen kann: „Liebe Mitarbeiterin, wir haben vereinbart, dass Sie jeden Morgen das Wartezimmer inspizieren und eintragen, was Sie diesbezüglich zu tun haben. Ich habe das mal kontrolliert und festgestellt, dass nicht gelüftet wird und die Kinderspielecke nicht aufgeräumt ist. Bitte schauen Sie sich die Checkliste noch einmal genau an.“
Die Vorteile: Der Arzt objektiviert mithilfe der Checkliste seine Kritik, greift die Assistentin nicht auf der persönlichen Ebene an, sondern kann die Nichterreichung eines zuvor vereinbarten Arbeitsergebnisses thematisieren. „Wenn die Mitarbeiterin weiß, dass die Kontrolle der Sicherung der Qualität und der Patientenzufriedenheit dient, ist sie eher bereit, Kritik zu akzeptieren“, lauten Amlers Erfahrungen. „Zuweilen ergibt die Kontrolle ja, dass eine Mitarbeiterin hervorragend gearbeitet hat. Dann habe ich Grund für Lob und Anerkennung.“
Alfred Lange
E-Mail: a.lange@medicen.de
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