ArchivDeutsches Ärzteblatt48/2006Teambesprechungen: Organisieren und Führen

BERUF

Teambesprechungen: Organisieren und Führen

Dtsch Arztebl 2006; 103(48): [99]

Thill, Klaus-Dieter

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LNSLNS Regelmäßige Besprechungen steigern die Motivation und die Arbeitszufriedenheit des Praxisteams. Bestimmte Grundregeln sollte der Arzt dabei beachten.

Die Teambesprechung ist sowohl ein Organisations- als auch ein Führungsinstrument. Sie bietet die Möglichkeit,
- zeitnah und konkret alle für einen reibungslosen Praxisbetrieb wichtigen Punkte mit den Mitarbeiterinnen zu besprechen,
- gemeinsam Problemlösungen zu entwickeln, die von allen Teammitgliedern getragen werden und damit für alle verbindlich sind,
- das Wissen und die Fähigkeiten des Personals gezielt zu nutzen und
- über die Einbeziehung der Mitarbeiterinnen Arbeitszufriedenheit und Motivation zu erhöhen sowie das Betriebsklima zu optimieren.
Effektive Teambesprechungen entlasten darüber hinaus den Arzt, weil weniger Entscheidungen und Anordnungen getroffen werden müssen. Da jede Mitarbeiterin ihren Handlungsrahmen kennt, werden viele kleine Arbeiten und Probleme automatisch aus der Welt geschafft.
Mithilfe einiger Grundregeln werden diese Vorteile gezielt genutzt:
- Regelmäßige Durchführung. Wichtig für den Erfolg der Teambesprechungen ist ein fester Turnus, zum Beispiel alle vier bis sechs Wochen. Findet eine Besprechung immer nur dann statt, wenn sie sich nicht mehr aufschieben lässt, sind es meist ärgerliche Dinge oder Probleme, die eine Durchführung notwendig machen. Negative Vorzeichen aber drücken auf Motivation und Stimmung der Gesprächsteilnehmer. Zudem hat die Teambesprechung nur in Form einer festen Institution einen engen zeitlichen Bezug zur Praxisarbeit. Am besten wird eine Terminplanung für ein halbes Jahr im Voraus erstellt, ergänzt um die Festlegung einer verantwortlichen Besprechungsleiterin für jedes Treffen, die die Treffen vorbereitet, leitet und protokolliert (Rotationsverfahren).
- Einbeziehung des gesamten Praxisteams. Unerlässlich ist, dass alle – Ärzte und Mitarbeiterinnen – anwesend sind. Ausgrenzungen, zum Beispiel von Auszubildenden, führen zu einem „2-Klassen-Team“ und beeinflussen das Betriebsklima negativ. Nur wenn alle teilnehmen, können die Ziele von Teambesprechungen – Optimierung des Informationsflusses und aktive Beteiligung aller an der Gestaltung der Praxisprozesse – erreicht werden.
- Agenda erstellen. Viel Zeit verstreicht in Praxisbesprechungen unproduktiv, wenn sich die Teilnehmer erst zu Beginn der Sitzung Gedanken über die Besprechungsthemen machen. Besser ist es deshalb, wenn die jeweils für die Besprechung Verantwortliche eine Woche vorher bei allen Teilnehmern gewünschte Inhalte sammelt oder eine Liste ausgelegt wird, in die anzusprechende Sachverhalte eingetragen werden. Hieraus wird dann eine Agenda erstellt, die das Treffen inhaltlich strukturiert. Hilfreich ist, wenn die Teilnehmer zu jedem Thema auch eine Angabe zu seiner Priorität machen, damit bei Zeitmangel weniger dringliche Punkte auf kommende Sitzungen verschoben werden können. Die Agenda wird als Programm an alle Teilnehmer ausgegeben oder – besser – auf ein Flipchart-Poster übertragen, auf dem die jeweils erledigten Punkte abgehakt werden.
- Dauer festlegen. Der zeitliche Rahmen einer Praxisbesprechung sollte vor dem Treffen festgelegt werden (maximal eineinhalb Stunden). Die Besprechungsleiterin ist für die konsequente Einhaltung des Zeitplans verantwortlich.
- Gesprächsatmosphäre schaffen. Um eine offene Atmosphäre herzustellen, sollte die Besprechung im Wartezimmer (Kreisbestuhlung) stattfinden. Ebenso sollten Getränke bereitstehen. Die Praxisbesprechung mit der Mittagspause zu verbinden ist wenig sinnvoll, weil dann die Konzentration eingeschränkt ist.
- Störungsfreiheit. Die Besprechung sollte nicht durch Telefonate gestört werden. Ebenso ist zu vermeiden, dass einzelne Teilnehmer die Besprechung zur Erledigung von Aufgaben zeitweise verlassen.
- Gesprächsführung. Auch unangenehme Punkte sollten immer freundlich und offen eingeleitet werden (Veränderungen können nur mit, nicht gegen die Mitarbeiterinnen umgesetzt werden!). Alle Mitarbeiterinnen sind aktiv in die Runde miteinzubeziehen. Spannungen lassen sich durch Humor und Freundlichkeit abbauen. Lob und Anerkennung müssen sich mit Kritik die Waage halten. Direkte Beschuldigungen sind zu vermeiden. Kritik sollte immer sachlich, nicht emotional erfolgen. Diskussionsprinzip ist, nach Lösungen zu suchen statt anzuklagen. Keine „Jagd“ nach dem Schuldigen, sondern nach der Ursache suchen. Jeden Agendapunkt mit einem konkreten Ergebnis abschließen, für alle Punkte eine To-do-Liste erstellen (wer – was – bis wann – mit welchem Ergebnis?).
- Protokoll führen. Die Besprechungsleiterin dokumentiert alle Ergebnisse und To-do-Punkte schriftlich in einem Protokoll, von dem jeder Teilnehmer eine Kopie erhält und das für jeden handlungsverbindlich ist. Zu Beginn der Folgebesprechung werden die To-do-Punkte auf ihre Ausführung hin kontrolliert.
Klaus-Dieter Thill
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