ArchivDeutsches Ärzteblatt9/2007Praxisführung: Arzt coacht Helferin

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Praxisführung: Arzt coacht Helferin

Dtsch Arztebl 2007; 104(9): A-603 / B-531 / C-511

Letter, Karin; Letter, Michael

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Die Schwächen ab- und die Stärken ausbauen, so lautet die Devise beim Coaching. Foto: Eberhard Hahne
Die Schwächen ab- und die Stärken ausbauen, so lautet die Devise beim Coaching. Foto: Eberhard Hahne
Der Ansatz „Die Führungskraft als Coach“ wird zunehmend auch von Ärzten
zur individuellen Entwicklung von Mitarbeiterinnen genutzt.
Ein Arzt sollte die fachliche Fortbildung seiner Mitarbeiterinnen als Teil seiner Führungsaufgaben verstehen. In Seminaren erwerben Arzthelferinnen neues Wissen. Im Training rückt der Übungs- und Anwendungsaspekt in den Vordergrund. Die Stärke eines Coachings liegt in der besonderen Beziehung zwischen Coach und Coachee. Coaching ist nur möglich, wenn die Beteiligten sich vertrauen. Neben fachlichen Aspekten können dann auch die Verhaltenskompetenz und die Persönlichkeitsentwicklung des Coachees thematisiert werden. Ein Coaching wird meist von externen Beratern durchgeführt. Doch der Ansatz „Die Führungskraft als Coach“ wird inzwischen auch von Ärzten zur Entwicklung der Helferinnen genutzt: Der Arzt coacht die Assistentin.
Prof. Dr. med. Philipp Jacobi von der Gemeinschaftspraxis „Veni Vidi“ in Köln wendet das Konzept
an und betont: „Die wesentlichen Merkmale eines Coachings sind Individualität, Freiwilligkeit, Gleichrangigkeit und Vertraulichkeit. Die Mitarbeiterin entscheidet selbst, ob sie sich von mir coachen lassen will. Ich stehe ihr unterstützend als Gesprächspartner zur Seite.“ Dabei tritt der Arzt nicht als überlegene Führungskraft auf, die der Assistentin eine Lösung präsentiert.
Coaching ist auf die Bedürfnisse des Coachees zugeschnitten. Coach und Coachee gehen eine menschliche Beziehung ein. Gelingt der Aufbau des Vertrauensverhältnisses, kann der Arzt Aspekte ansprechen, die im „normalen“ Arbeitsverhältnis nicht diskutiert werden. Allerdings: Bevor sich ein Arzt entscheidet, eine Mitarbeiterin selbst zu coachen, sollte er klären, ob er dazu geeignet ist. Kann er sie als gleichberechtigte Partnerin betrachten, sich im Coachingprozess als Vorgesetzter zurücknehmen und die Rollentrennung zwischen Führungskraft und Coach leisten? „Wenn sich ein Arzt gut in einen anderen Menschen hineinversetzen kann und einen partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil pflegt, ist der Rollenwechsel zu schaffen“, meint Jacobi.
Anlass für ein Coaching kann eine aktuelle Problemstellung sein: Der Arzt möchte, dass eine Mitarbeiterin Beratungsgespräche mit Patienten führt. Deshalb soll sie Beratungskompetenz erwerben. Oder der Anlass liegt im Wunsch der Assistentin begründet, eine Verhaltensoption zu erlernen: Sie will Akutpatienten, die aggressiv darauf drängen, „dazwischengeschoben“ zu werden, bei der Terminvergabe selbstbewusster gegenübertreten.
Der offene Umgang miteinander und der Charakter der gleichberechtigten Partnerschaft sind die Punk-te, die Arzt und Helferin zunächst klären und dann in einer schriftlichen Vereinbarung festhalten sollten. Anschließend sammelt der Arzt Informationen zum Coachinganlass: im Gespräch mit dem Coachee und Kolleginnen, durch eine Stärken- und Schwächenanalyse. Die zeitintensivste, aber auch effektivste Methode besteht in der Begleitung an den Arbeitsplatz. Allerdings ist dies dem Arzt im Praxisalltag
nur in Ausnahmefällen möglich. Schließlich resümieren die Beteiligten, welche der Schwächen des Coachees bearbeitet und welche ihrer Stärken noch mehr ausgebaut werden sollen.
Anschließend werden die Ziele des Coachingprozesses festgelegt. Danach bestimmen Arzt und Mitarbeiterin, durch welche Aktionen und Maßnahmen sich die Ziele realisieren lassen. Schwächen des Coachees im fachlichen oder motivatorischen Bereich werden in Sitzungen bearbeitet, in denen der Arzt im Einzelgespräch etwa an der Einstellung der Mitarbeiterin zum Patienten arbeitet oder ihr Selbstbewusstsein stärkt, damit sie ihr Verhalten gegenüber den Akutpatienten verbessern kann.
In der Umsetzungsphase muss der Arzt entscheiden, welchen Coachingstil er anwendet. Sind die fachlichen Qualifikationen der Mitarbeiterin gut, mangelt es aber an der Eigenmotivation und dem Engagement, benötigt sie genaue Anweisungen. Der Arzt coacht durch Unterweisung und Ergebniskontrolle. Fehlt es hingegen an Kompetenzen, während das Engagement gut ausgeprägt ist, sollte der Coach einfühlsam lenken und motivieren. Er leitet an und beobachtet, ob die Mitarbeiterin die Herausforderung eigeninitiativ bewältigt. Leidet sie unter Selbstzweifeln, ihre fachlichen Fähigkeiten sind aber hervorragend, unterstützt sie der Coach dabei, den eingeschlagenen Weg fortzusetzen.
Der Coachingprozess wird begleitet durch Feedbackgespräche, in denen Coach und Coachee den Erfolg der Aktionen prüfen, das Vertrauensverhältnis festigen und diskutieren, ob Ziele revidiert werden müssen oder als erreicht bezeichnet werden können. Zudem, so Augenarzt Jacobi, finde hier „Meta-Kommunikation“ statt: „Wir reflektieren den Ablauf des Prozesses, besprechen, was gut läuft, was nicht.“
Sobald die Beteiligten feststellen, dass die Ziele erreicht sind, führen Arzt und Assistentin ein Abschlussgespräch.
Karin und Michael Letter
E-Mail: info@5medical-management.de
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