ArchivDeutsches Ärzteblatt19/2007OP-Management: Ende des Kompetenzgerangels

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OP-Management: Ende des Kompetenzgerangels

Dtsch Arztebl 2007; 104(19): A-1265 / B-1125 / C-1077

Zylka-Menhorn, Vera

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LNSLNS Der Operationsbereich ist einer der kritischsten und kostenintensivsten Teile eines Krankenhauses. Der prioritäre Handlungsdruck am Patienten, die Bedienung komplexer Geräte und Instrumente, ständig variierende Behandlungsteams mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten, räumliche Enge und lange Arbeitszeiten bergen ein hohes Stresspotenzial. Aufgrund seiner zentralen Funktion ist der OP ein Kristallisationspunkt für Probleme in den bestehenden Abläufen und durch mangelnde Absprachen – nicht zuletzt zwischen der Anästhesie und den operativ tätigen Partnern. Durch „suboptimale“ Organisation entstehen unnötige Warte-, Leer- und Wechselzeiten. Dabei ist das reibungslose Zusammenwirken zwischen Anästhesisten und Chirurgen, deren gegenseitige „Nichtakzeptanz“ als Berufsgruppe legendär ist, eine Conditio sine qua non. Denn: Ohne Narkose keine Operation, keine Operation ohne Narkose.
„Ein geordneter Operationsbetrieb ist in Kliniken mit einem breiten und multidisziplinären Versorgungsangebot bei den heutigen Herausforderungen ohne effektives OP-Management nicht mehr möglich“, sagte Prof. Dr. med. Hartwig Bauer, Generalsekretär der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie (DGCH) bei dem Jahreskongress in München: „Allerdings scheitert der Aufbau eines OP-Managements in der Praxis vielfach daran, dass OP-Leitungen nicht in der Lage sind, Aufgabenstellungen klar zu definieren und diese strukturiert beziehungsweise konsequent zu delegieren. Sie neigen vielmehr dazu, alle Aufgaben an sich zu ziehen, sich dadurch permanent zu überfordern und letztlich sehr viel, aber nichts optimal zu leisten.“
Durch den Abbau von Fehl- und Leerlaufzeiten, einen optimierten Einsatz von Personal und Geräten, eine ausgeklügelte Materialbewirtschaftung und stringente Ablaufsteuerung würden die Krankenhäuser mehrfach profitieren: Die Patientenzufriedenheit steige, die Arbeitssituation und Motivation des Personals würde verbessert, und man erschließe Wirtschaftlichkeitsreserven – Faktoren, die in Zukunft für den gesamtwirtschaftlichen Erfolg einer Klinik von Bedeutung seien, sagte Bauer. Um teilweise tief einschneidende Veränderungen in die Strukturen und Abläufe eines Krankenhauses vornehmen zu können, müsse ein OP-Manager neben fachlicher Kompetenz auch über ausgeprägte integrative Fähigkeiten verfügen, die es ihm erlaubten, die Interessen aller Berufsgruppen unter einer für alle einsehbaren Zielsetzung zu koordinieren.
„Damit sollte auch jedes Kompetenzgerangel zwischen Chirurgen und Anästhesisten in den Hintergrund treten“, betonte Bauer: „Es geht nicht um die Frage, wer im OP das Sagen beziehungsweise die Macht hat, sondern wer – unter Entbindung von anderen Versorgungsaufgaben seines Fachs – am besten in der Lage ist, die erforderlichen integrativen Steuerungsfunktionen zu übernehmen.“ Bauer sparte in München auch nicht mit Kritik an seinen Fachkollegen: „Im Alltag ergeben sich aber nicht selten Auseinandersetzungen, weil diese Erkenntnis vor allem aus einem tradierten Selbstverständnis und Verantwortungsgefühl der Chirurgen nicht widerspruchslos akzeptiert wird.“ Der Versuch, medizinische Verantwortung und ökonomisches Denken in Gleichklang zu bringen, dürfe nicht auf die Frage reduziert werden, wer Organisationsentscheidungen im OP fällen solle oder dürfe, sondern habe sich ausschließlich darauf zu fokussieren, welche Qualifikationen für ein effizientes OP-Management erforderlich seien
Dr. med. Vera Zylka-Menhorn Ressortleiterin Medizinreport
Dr. med. Vera
Zylka-Menhorn
Ressortleiterin Medizinreport
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