ArchivDeutsches Ärzteblatt21/2007Die neue Rolle als Vorgesetzter: Heute Kollege, morgen Chef

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Die neue Rolle als Vorgesetzter: Heute Kollege, morgen Chef

Dtsch Arztebl 2007; 104(21): A-1535 / B-1363 / C-1303

Letter, Karin; Letter, Michael

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Foto: mauritius-images
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In die Freude über eine Beförderung mischt sich häufig die Sorge, es könnte nun Probleme mit den bisher gleichgestellten Kollegen oder den Pflegekräften geben.

Gestern noch hat der Assistenzarzt die Kollegen geduzt und mit den Schwestern und Pflegern beim Kaffee über den Chefarzt getratscht. Jetzt ist er Oberarzt. Wie geht er mit den Kollegen um, denen er früher gleichgestellt war und jetzt Anweisungen geben soll? Dabei gibt es zwei Extreme: Auf der einen Seite den Kollegen, mit dem sich der Arzt noch nie so richtig verstanden hat, auf der anderen Seite den Duzfreund, mit dem er auch schon einmal privat etwas unternimmt.
Wer die schwierige Aufgabe, jetzt Vorgesetzter der bisher gleichgestellten Kollegen zu sein, mit Respekt vor dem anderen, Fingerspitzengefühl und einer klaren Haltung zu der neuen Rolle löst, dem wird ebenfalls Respekt entgegengebracht. Abzuraten hingegen ist von einem „Kumpelverhalten“, das als Anbiederei missverstanden werden könnte. So droht die Gefahr, dass einige Mitarbeiter versuchen, die nachgiebige Haltung auszunutzen nach dem Motto: „Wir haben uns doch super verstanden. Könntest Du nicht mal . . .“ Jedermanns Liebling sein zu wollen, diese Strategie funktioniert meist nicht.
Unsichere Ärzte, die nicht wissen, wie sie sich verhalten sollen, kompensieren ihre Unsicherheit oft mit übertriebener Stärke. Sie wollen demonstrieren, dass sie sich von den ehemaligen Kollegen keinesfalls auf der Nase herumtanzen lassen. Der Krankenhausverwaltung und dem Chefarzt soll gezeigt werden, dass sie mit ihrer Personalentscheidung richtig liegen. Dies provoziert sie zu einer „Politik der Stärke“, mit genau der Folge, die sie verhindern wollten: „Was spielt der sich auf und lässt den Chef raushängen“, heißt es dann auf- seiten der Mitarbeiter.
Der Arzt muss die neue Rolle als Führungskraft annehmen und im Team kommunizieren. Sinnvoll ist es, eine Haltung an den Tag zu legen, die signalisiert: „Obwohl sich das Binnenverhältnis geändert hat, wir sitzen immer noch im selbem Boot. Und nur gemeinsam können wir es zum Erfolg steuern.“ Aber auch andere Haltungen sind möglich. Zu verschieden sind die Charaktere der Beteiligten und die jeweilige Situation in der Klinik oder Praxis, als dass es eine allgemeinverbindliche Regel geben könnte. Häufig ist eine Position, die den Teamgedanken in den Mittelpunkt rückt und die neue Führungskraft als Baustein eines Teams sieht, die Erfolg versprechendste Strategie. Gleich, welche Haltung der Arzt einnimmt: Er muss sie konsequent beibehalten und jeden Anschein vermeiden, er würde einige Mitarbeiter anders behandeln als andere.
Eine der ersten Schritte nach der Beförderung besteht darin, in einer Mitarbeiterbesprechung die neue Rollenverteilung anzusprechen und die Folgen zu thematisieren. Der Arzt verdeutlicht: „Ich bin befördert worden, und dieser Rollenwechsel hat für unsere Zusammenarbeit folgende Konsequenzen: . . .“ Er spricht deutlich an, welche Aufgaben er ab sofort zu bewältigen hat. Er ist zum Beispiel befugt, Arbeitsaufträge zu erteilen, Urlaub zu genehmigen, Ziele zu vereinbaren und deren Erreichung zu überprüfen, Schwestern, Pfleger und Ärzte zu fördern und zu kritisieren. Er übt mithin auch Macht aus und trifft Entscheidungen, die nicht immer jedem gefallen werden und auch nicht gefallen müssen.
Der neue Vorgesetzte erläutert die Aufgaben so detailliert wie möglich und macht klar, dass diese Aufgaben mit der neuen Rolle zu tun haben – die jedoch nichts an den jeweiligen persönlichen Beziehungen zu den Mitarbeitern ändert. Der Duzfreund wird nicht plötzlich wieder gesiezt. Er schuldet der neuen Führungskraft aber den notwendigen Respekt, bezogen auf das Vorgesetzter-Mitarbeiter-Verhältnis.
Je nachdem, wie eng die Beziehung zu einem Kollegen ist, sollte der Arzt dieses Thema nicht nur in der Besprechung anschneiden, sondern zudem im Einzelgespräch vertiefen. Das gilt vor allem dann, wenn dieser sich vielleicht ebenfalls Hoffnungen auf die Stelle gemacht hatte, auf die der Arzt befördert worden ist. Der Chef muss ausloten, wie sein Gegenüber die Zurückstellung verkraftet und die Situation bewertet:
Ist er neidisch? Ist er ein „schlechter Verlierer“? Akzeptiert er die Entscheidung der Klinikverwaltung? Ist die Beziehung zum „übergangenen“ Kollegen nicht geklärt, tickt eine Zeitbombe, die unbedingt entschärft werden muss. Falls das persönliche Gespräch zu keiner befriedigenden Lösung führt, kann ein Vertreter, etwa der Krankenhausverwaltung, hinzugezogen werden.
In der Mitarbeiterbesprechung benennt der Arzt alle potenziellen Konfliktherde direkt und regt eine Diskussion darüber an, dass ein bisher gleichgestellter Kollege nun Vorgesetzter ist. Klar ist: Nicht nur er selbst fühlt sich angesichts des Rollenwechsels unwohl, einigen Mitarbeitern wird es ebenso ergehen. Der Pfleger, der mit dem Arzt einst heftig gestritten hat, befürchtet die späte Rache. Die Besprechung gibt dem neuen Vorgesetzten Gelegenheit, für Klarheit zu sorgen: „Ich behandel Dich mit Respekt, Du behandelst mich mit Respekt. Wenn wir uns beide an diese Spielregeln halten, können wir gemeinsam Ziele erreichen.“
Jede neue Führungskraft wird an ihren ersten Entscheidungen gemessen. Die ersten 100 Tage sind ausschlaggebend für die Akzeptanz bei Vorgesetzten und ehemaligen Kollegen und gelten gemeinhin als Bewährungsprobe. Darum muss der Arzt gerade seine ersten bedeutenden Entscheidungen gut vorbereiten. Gelingt ihm dies, kann er das zu Beginn gewöhnungsbedürftige Verhältnis Schritt für Schritt normalisieren.
Karin und Michael Letter
E-Mail: info@5medical-management.de
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