ArchivDeutsches Ärzteblatt44/2007Praxisführung: Das strategische Wissen der Mitarbeiterinnen nutzen

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Praxisführung: Das strategische Wissen der Mitarbeiterinnen nutzen

Dtsch Arztebl 2007; 104(44): A-3055 / B-2691 / C-2599

Letter, Karin; Letter, Michael

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Zugang zu Erfahrungswissen, dass der Arzt nicht haben kann: Patienten sprechen mit Mitarbeiterinnen anders als mit dem Arzt. Foto: Eberhard Hahne
Zugang zu Erfahrungswissen, dass der Arzt nicht haben kann: Patienten sprechen mit Mitarbeiterinnen anders als mit dem Arzt. Foto: Eberhard Hahne
Medizinische Fachangestellte haben oft Zugang zu Erfahrungswissen, über das Ärztinnen und Ärzte nicht verfügen.

Im Laufe der Praxisentwicklung kommt meist ein Zeitpunkt, zu dem die Ärztin/der Arzt grundsätzliche Überlegungen über die Richtung anstellen sollte, in die sich die Praxis insgesamt bewegen soll.
Einige der aktuellen Fragen sind: Soll der Patient zum Kunden, die Praxis zum Dienstleistungsunternehmen, die medizinische Leistung also zur Dienstleistung mit Servicecharakter werden? Oder: Wie reagiert die Praxis auf die Herausforderung, ein Qualitätsmanagementsystem zu installieren? Mithilfe welcher konkreten Maßnahmen lässt sich das Schlagwort Patientenorientierung mit Leben füllen? Soll aus der Praxis ein „Haus der Gesundheit“ mit starker Betonung des Präventionsgedankens werden?
Es geht um die strategische Ausrichtung der Praxis – und hier begrüßen es einige Ärzte, wenn sie sich nicht nur auf ihre eigenen strategischen Fähigkeiten verlassen müssen, sondern auch auf die der Mitarbeiterinnen zurückgreifen können. Dr. med. Jens Uhl, operativ tätiger Augenarzt mit Praxis in Heilbronn, meint: „Wer seine Praxis zukunftstauglich machen will, sollte prüfen, inwiefern das strategische Wissen der Mitarbeiterinnen genutzt werden kann.“
Beispiel: lange Wartezeiten
Zunächst einmal: Die meisten Ärzte sind nicht von vornherein in der Lage, strategisch zu denken – und auch gar nicht willens. Sie sehen sich primär als medizinische Fachleute, weniger als Marketingstrategen, die sich Gedanken darüber machen sollten, welche Folgen es für ihre Praxis hat, dass marktwirtschaftliche Bedingungen im Gesundheitswesen Einzug halten. In diesem Fall ist es vielleicht ganz gut, wenn die Mitarbeiterin an der Anmeldung strategisch denkt.
Uhl betont darüber hinaus: „Die Mitarbeiterinnen haben häufig Zugang zu Erfahrungswissen, über das wir Ärzte nicht verfügen. Sie sprechen jeden Tag mit den Patienten, außerhalb des Behandlungsraums und an der Anmeldung, diskutieren mit ihnen und lösen Probleme, die zum Beispiel in Zusammenhang mit der Krankenkasse auftreten. Und dabei erfahren sie ganz andere Dinge als der Arzt, dessen Hauptgeschäft ja die medizinische Behandlung ist.“ Hinzu kommt: Die Patienten sprechen mit einer Mitarbeiterin anders als mit dem Arzt. Dieses Erfahrungswissen lässt sich bei der Beantwortung der Frage nach der Praxisentwicklung nutzen.
In vielen Praxen gibt es das leidige Problem zu langer Wartezeiten – ein Problem, von dem der Arzt zumeist nur indirekt betroffen ist. Die Beschwerden landen bei der Mitarbeiterin an der Anmeldung. In diesen Fällen hat diese Mitarbeiterin vielleicht Entscheidendes zu der Überlegung beizutragen, wie die Patientenorientierung und die Patientenbindung verbessert werden können. Des Weiteren gilt: Jede Mitarbeiterin lebt in einem privaten Umfeld – und dort ist sie Patientin anderer Ärzte. Auch ihr Partner und die Kinder sammeln „fremde Praxiserfahrungen“. „Warum sollen die Mitarbeiterinnen nicht motiviert werden, bei ihren Praxisbesuchen darauf zu achten, wie es die anderen machen?“, fragt der Augenarzt aus Heilbronn. Die Auswertung der Beobachtung, wie zum Beispiel der Kinderarzt lange Wartezeiten und volle Wartezimmer vermeidet oder der Orthopädie-Kollege einen großen Patientenzustrom wegen seiner exzellenten und außergewöhnlichen Patientenbetreuung erreicht, kann auf die eigene Praxis übertragen werden.
In der freien Wirtschaft hat sich dafür der Begriff „Benchmarking“ etabliert. Darunter wird eine Wettbewerbsanalyse verstanden, bei der die Prozessabläufe und Managementpraktiken im eigenen Unternehmen mit denen verglichen werden, die beim führenden Konkurrenten ablaufen – in einer anderen Praxis oder einem Krankenhaus.
Von anderen Ärzten lernen
In der Freizeit geht die Mitarbeiterin einem Hobby oder einer ehrenamtlichen Tätigkeit nach, die in einem kleineren Rahmen strategisches Denken und Handeln voraussetzt. Wer als Vorsitzende des Sportvereins eine Sportwoche organisiert oder als Mitglied der schulischen Elternpflegschaft als „Beziehungsmanagerin“ zwischen Lehrern, Eltern und Schülern vermittelt, entwickelt strategische Fähigkeiten, auf die der Arzt nicht verzichten sollte. Wichtig ist dabei, dass der Arzt „Spielplätze“ zur Verfügung stellt und institutionalisiert, auf denen sich das strategische Potenzial entfalten kann. Angenehmer Nebeneffekt: Die Angestellten fühlen sich ernst genommen.
Im klassischen Strategie-Meeting diskutieren Mitarbeiterinnen und Arzt gemeinsam Fragen wie: „Stimmt unsere strategische Ausrichtung noch oder ist eine Anpassung oder gar Änderung notwendig?“ Und: „Wie und was können wir von anderen Praxen lernen? Wie können wir uns von der Konkurrenz abheben?“ In dem Meeting bittet der Arzt die Mitarbeiterinnen offensiv um kreative Ideen zum Thema „Strategie“. Dabei spricht nichts dagegen, gute Vorschläge zu prämieren, um die Motivation im Team hochzuhalten.
Denkbar ist zudem ein informelles Mitarbeiterinnentreffen – etwa ein Strategie-Stammtisch, an dem der Arzt nicht teilnimmt. Oder der Arzt räumt ihnen das Recht ein, in der Praxis ein kleines Strategie-Projektteam zu bilden, das sich regelmäßig trifft. Die Strategiespielplätze müssen keine Dauereinrichtung sein. Forciert eingesetzt werden sie vor allem in Zeiten der Neuorientierung.
Karin und Michael Letter
E-Mail: info@5medical-management.de
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