ArchivDeutsches Ärzteblatt10/2008Ärztliche Führung: Medizinische Kompetenz allein genügt nicht

THEMEN DER ZEIT

Ärztliche Führung: Medizinische Kompetenz allein genügt nicht

Flintrop, Jens; Gerst, Thomas

Als E-Mail versenden...
Auf facebook teilen...
Twittern...
Drucken...
LNSLNS
Ärzte sollen zu Gestaltern der eigenen Arbeitsbedingungen werden, anstatt sie nur passiv zu erleiden. Mit einem Fortbildungsangebot will die
Bundesärztekammer einen neuen ärztlichen Führungsstil im deutschen Gesundheitswesen etablieren.

Bis vor einigen Jahren war das Anforderungsprofil eindeutig: Ein Arzt, der sich auf eine Chefarztposition bewarb, musste anhand seiner klinischen Vorbildung und bisherigen Tätigkeit belegen können, „dass das Fach möglichst umfassend beherrscht wird“ – so zu finden in einer Stellenanzeige im Deutschen Ärzteblatt im Februar 1977. Hinweise, wonach der Bewerber auch über entsprechende Führungsqualitäten verfügen muss, sucht man
in den damaligen Ausschreibungen meist vergeblich. Allenfalls wird, wie einige Jahre später in einer Stellenanzeige im August 1990, die „Fähigkeit und Bereitschaft zur intensiven Zusammenarbeit mit allen Kliniken und Abteilungen“ des betreffenden Krankenhauses erwartet.

Fähigkeit zur Kooperation wichtiger denn je
Inzwischen sind die Anforderungen an leitende Krankenhausärzte in den Stellenanzeigen weitaus anspruchsvoller. So wird im Februar 2008 im Deutschen Ärzteblatt eine Chefärztin/ein Chefarzt mit folgendem Profil gesucht: „Leitungserfahrung in der stationären Versorgung, Eigeninitiative, Kommunikations- und Durchsetzungsvermögen, ausgeprägte Sozial- und Führungskompetenz, Fähigkeit zu innovativem und konzeptionellem Denken und Handeln, Kooperationsbereitschaft, Interesse an betriebswirtschaftlichen Fragestellungen.“

„Die Anforderungen an ärztliche Führungskräfte sind heute sehr viel höher als noch vor 20 Jahren“, betont denn auch Dr. med. Günther Jonitz, Präsident der Ärztekammer Berlin. Insbesondere sei die Fähigkeit zur Zusammenarbeit wichtiger denn je. „Aber das hat im Studium niemand gelernt. Die Ärzte wurden vollgestopft mit Faktenwissen, aber sie haben für den Rest ihres Lebens mit Menschen zu tun“, betont Jonitz. Dies stellt nicht nur ein gefühltes Problem dar. Eine Umfrage unter Berliner Krankenhausärzten habe ergeben, dass ein Drittel der Chefärzte aufgrund fehlender Sozialkompetenz ungeeignet für die Weiterbildung sei. Junge Ärzte, die ins Ausland gingen, würden als einen der wesentlichen Gründe dafür die Hierarchien im Krankenhaus nennen. „Der autoritäre Umgangston in deutschen Krankenhäusern ist einer der Gründe, warum die jungen Ärztinnen und Ärzte Deutschland verlassen“, glaubt Jonitz. Aber obwohl die Deutschen Ärztetage seit Jahrzehnten das Chefarztsystem ablehnten, habe sich in den Grundstrukturen wenig verändert.

Für mehr Glaubwürdigkeit und Durchsetzungskraft
Ein von der Bundesärztekammer (BÄK) entwickeltes Curriculum „Ärztliche Führung“* soll nun dazu beitragen, einen anderen Führungsstil im deutschen Gesundheitswesen zu etablieren. Zielgruppe sind Ärzte aus dem ambulanten und stationären Sektor, die bereits eine leitende Funktion innehaben oder eine Führungsposition anstreben. Umgesetzt werden soll das Curriculum als Fortbildungsangebot der Landesärztekammern. Gerade auch die „nachwachsenden“ Ärzte sollen dazu befähigt werden, später ihren Führungsaufgaben besser gerecht zu werden.
Gute ärztliche Führung stellt für Jonitz einen zentralen Aspekt in der Qualitätssicherung dar. Forsche man bei den technischen Berufen, die sich bereits länger mit dem Thema Qualitätsmanagement befassten, nach den entscheidenden Faktoren für gute Ergebnisse, dann komme schnell die Antwort: Es sind die weichen Faktoren, die sogenannten soft skills, die wesentlich zum Erfolg beitragen. Jonitz: „Die Führung bestimmt die Unternehmenskultur, und je besser die Unternehmenskultur einer Firma ist, umso besser ist die Qualität eines Produkts oder einer erbrachten Dienstleistung.“

Für den Präsidenten der Berliner Ärztekammer bedeutet Führung nicht Herrschaft, sondern die Übernahme von Verantwortung für Ziele und insbesondere auch für Menschen: „Hinter dem Projekt der Bundesärztekammer steckt nichts weniger als der Versuch eines Kulturwandels im deutschen Gesundheitswesen.“
Denn Jonitz ist davon überzeugt: „Eine bessere Führung wirkt nicht nur nach innen, sondern sorgt auch nach außen für mehr Glaubwürdigkeit und für eine größere Durchsetzungskraft gegenüber der Politik und den Krankenkassen.“ Nicht zuletzt wegen dieses Anspruchs wurde über einen längeren Zeitraum – der BÄK-Vorstand stimmte dem Projekt 2003 zu – an dem Curriculum „Ärztliche Führung“ gefeilt.
Bei der Vorstellung des BÄK-Projekts „Ärztliche Führung“ sei sie durchweg auf positive Resonanz gestoßen, berichtet Dr. med. Regina Klakow-Franck, stellvertretende BÄK-Hauptgeschäftsführerin. „Warum hat es das nicht schon früher gegeben?“ oder „Gut, dass ihr das macht und nicht ein kommerzieller Anbieter!“ lauteten die Kommentare zu ihren Vorträgen über dieses Thema. Unter dem Diktat knapper Ressourcen in den vergangenen zwei Jahrzehnten habe in den Krankenhäusern die kaufmännische Geschäftsführung immer mehr an Einfluss gewonnen. „Das wird von den Kollegen als Entmachtung, als Deprofessionalisierung wahrgenommen und empfunden“ – so der Eindruck von Klakow-Franck. Die Ärzte hätten einen großen Nachholbedarf, sich in einem komplexen System bewegen zu lernen. Wichtig sei zunächst die Einsicht: Für mich als Führungskraft sind meine Mitarbeiter das wichtigste Kapital. Jedes Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter und deren Motivation. Klakow-Franck: „Der leitende Arzt sollte heutzutage außerdem ein komplexes Organisationsverständnis mitbringen.“

Fotos: Fotolia/Gina Sanders
Fotos: Fotolia/Gina Sanders
Fit für die Anforderungen eines komplexen Systems
Er müsse allerdings nicht zu einem besseren Krankenhaus-Controller oder Betriebswirt mutieren, betont Günther Jonitz. Das werde von ihm nicht erwartet. „Er muss aber lernen, auf bestimmte Kennzahlen zu achten und die richtigen Fragen zu stellen.“ Wenn die Ärzte nicht bereit seien, sich auf die Anforderungen eines komplexen Gesundheitssystems einzustellen, „werden sie sich bald in einem Nischendasein – ohne größere Kompetenzen in nachgeordneten Funktionen – wiederfinden“.
Das Curriculum „Ärztliche Führung“ zielt darauf ab, die Gestaltungs- und Führungskompetenz von Ärzten auf allen Ebenen des Gesundheitswesens zu stärken. Die Fortbildung soll:
- ein Grundverständnis von ökonomisch-unternehmerischen Prozessen sowie vom Organisationswandel vermitteln
- bei den Teilnehmern eine Aufgeschlossenheit gegenüber effektiven Managementmethoden bewirken, damit diese selbstbestimmt und letztendlich zum Nutzen der Patienten eingesetzt werden können
- die kommunikativen und interaktiven Fähigkeiten von Ärzten weiterentwickeln („soziale Dimension“ der Führung, Mitarbeiterführung und Konfliktmanagement)
- die Motivation und die Fähigkeit von ärztlichen Führungskräften stärken, sich aktiv an der Gestaltung von Entwicklungen im Gesundheitswesen zu beteiligen.

Stärkeres Hierarchiedenken als beim Militär
Der Präsident der Bundesärztekammer, Prof. Dr. med. Jörg-Dietrich Hoppe, fasst im Vorwort den Leitgedanken des Curriculums zusammen. Es gehe darum, „das dem Wohl des Patienten verpflichtete Selbstverständnis des Arztes zukunftsfähig zu machen . . . Es geht um die Herstellung einer Balance, wie ökonomische und organisatorische Bedingungen selbstbestimmt und zum Nutzen des Patienten eingesetzt werden können . . . Ärzte sollen zu Gestaltern der eigenen Arbeitsbedingungen werden, anstatt sie nur passiv zu erleiden“.
Das Thema „Ärztliche Führung“ ist aber nicht nur für den Krankenhausbereich, sondern auch für den vertragsärztlichen Bereich von großer Bedeutung. Hier gebe es rund 100 000 selbstständige Betriebe in den unterschiedlichsten Größenordnungen, betont der Vorstandsvorsitzende der Kassenärztlichen Bundesvereinigung, Dr. med. Andreas Köhler. Für deren Führung sind besondere nicht medizinische Kenntnisse erforderlich, die den Ärzten im Rahmen ihrer Weiter- und Fortbildung nicht vermittelt worden seien. „Im Medizinstudium erhielt man nicht das notwendige Handwerkszeug, was die Personalverwaltung anbelangt. Auf wesentliche Teile der späteren selbstständigen Tätigkeit wurde der Arzt nicht vorbereitet.“ Später im Krankenhaus sei dann alles, was über die medizinische Versorgung hinausgehe, der Verwaltung überlassen geblieben, meint der KBV-Vorsitzende. Hier gebe es zudem ein Hierarchiedenken, das noch deutlicher ausgeprägt sei als beim Militär. Aus diesen Strukturen heraus sei der Arzt in die vertragsärztliche Tätigkeit entlassen worden, wo er nun mit Kollegen kooperieren oder ein Team ohne Herrscherallüren leiten müsse. Fazit von Andreas Köhler: „Das neue Leitbild des Arztes als eines primus inter pares entspricht nicht seiner Sozialisation.“ Das Medizinstudium müsse sich stärker an den späteren Rahmenbedingungen orientieren. Für die KBV sei es allerdings sehr schwierig, auf die Ausbildungsinhalte einzuwirken.

Diesen Forderungen werde mit der neuen Approbationsordnung bereits in Ansätzen entsprochen, meint Prof. Dr. med. Eckhart G. Hahn, Direktor der Medizinischen Klinik I des Universitätsklinikums Erlangen. So sei etwa der Wert einer guten Kommunikationsfähigkeit für die ärztliche Berufsausübung erkannt worden, und es werde versucht, den Medizinstudierenden entsprechende Kenntnisse zu vermitteln. Hahn, gleichzeitig Vorsitzender der Gesellschaft für Medizinische Ausbildung (GMA), ist sich sicher, dass diese Angebote von den Studierenden gut angenommen würden und dass bei der Vermittlung von Grundkompetenzen für eine gute ärztliche Führung bereits einiges in Gang gekommen sei.

Wie definiert der leitende Arzt seine Stellung im Sozialgefüge „Krankenhaus“ oder „Praxis“? Eines seiner zentralen Anliegen muss es sein, die kommunikativen und interaktiven Fähigkeiten weiterzuentwickeln.
Wie definiert der leitende Arzt seine Stellung im Sozialgefüge „Krankenhaus“ oder „Praxis“? Eines seiner zentralen Anliegen muss es sein, die kommunikativen und interaktiven Fähigkeiten weiterzuentwickeln.
Chefarztsystem an sich nicht verantwortlich
Allerdings wehrt er sich gegen die Vorwürfe, das Chefarztsystem mit dafür verantwortlich zu machen, dass es mit der kompetenzbasierten Aus- und Weiterbildung der Ärzte nicht zum Besten steht. „Es ist ein gravierendes Fehlurteil, die Hierarchie als solche im Krankenhaus für Defizite bei der ärztlichen Führung verantwortlich zu machen.“ Eine Klinik ohne Hierarchien als Ordnungsprinzip erscheint Hahn nicht möglich – nicht zuletzt wegen der Patienten, die wissen wollten, wer zu bestimmen habe.

Die im Curriculum „Ärztliche Führung“ formulierten Lernziele hält Hahn gleichwohl für exzellent. Das Curriculum stelle einen „großen Wurf“ dar; man habe das Problem – Ärzte sind gute Fachleute, haben aber seit einiger Zeit die Entwicklung im Gesundheitswesen ignoriert – erkannt und sei damit auf dem richtigen Weg. Die Kompetenzebene der praktischen Übung und Durchführung mit entsprechender Bewertung sollte allerdings noch weiterentwickelt werde, gegebenenfalls mit Unterstützung der GMA.
Aus seiner Erfahrung als Klinikdirektor weiß Hahn, wie viel Überzeugungsarbeit nötig ist, um die Ärzte dazu zu bewegen, über ihr Spezialistentum hinaus offen zu sein für die anderen Aspekte des Arztberufs. Hier fühlt er sich an einem Krankenhaus in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft immer noch als Einzelkämpfer. Er befürchtet überall dort Wettbewerbsnachteile gegenüber den privaten Klinikketten, wo sich ärztliche Führung und ärztliches Management nicht verstärkt durchsetzen können. So hätten etwa die Helios-Kliniken zwar auch über einen langen Zeitraum die Nachwuchsförderung vernachlässigt. Führungskräfte seien „eingekauft“ worden. Inzwischen setze man dort aber auf ein hausinternes Konzept der Förderung der späteren ärztlichen Führungskräfte. Typisch für eine nach erwerbswirtschaftlichen Gesichtspunkten geführte Einrichtung sei dann, dass eine solche Entscheidung in der Folge konsequent und zügig umgesetzt werde.

Zentrale Aufgabe der ärztlichen Selbstverwaltung
Jonitz registriert die Bemühungen der privaten Klinikketten bei der Vermittlung von Führungskompetenzen aufmerksam. Ihm wäre es lieber, wenn die Ärzte von sich aus den Wert der „soft skills“ für ihre künftige Stellung im Gesundheitssystem erkennen und sich die entsprechenden Kompetenzen aneignen würden. Klakow-Franck hofft, dass die Landesärztekammern das mit dem Curriculum „Ärztliche Führung“ vorliegende Angebot der Bundesärztekammer engagiert aufgreifen und entsprechende Fortbildungen für ihre Ärzte anbieten werden.
Jens Flintrop, Thomas Gerst

* Curriculum Ärztliche Führung
Texte und Materialien der Bundesärztekammer
zur Fortbildung und Weiterbildung, Band 26, 2007,
81 Seiten, 9 Euro
Bezugsadresse: Deutscher Ärzte-Verlag, Formularverlag, Telefon: 0 22 34/70 11-3 35,
Fax: 0 22 34/70 11-4 70
Onlinebestellung: formularverlag@aerzteverlag.de
Als PDF-Datei unter: www.aerzteblatt.de/plus1008

Kommentare

Die Kommentarfunktion steht zur Zeit nicht zur Verfügung.

Fachgebiet

Zum Artikel

Der klinische Schnappschuss

Alle Leserbriefe zum Thema

Stellenangebote