ArchivDeutsches Ärzteblatt28-29/2008Krankenhaus: Scheininnovation
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. . . Ich halte dieses CCC für eine Scheininnovation, da hier kein Prozessmanagement betrieben wurde, sondern Abläufe und Strukturen allein und primär aus den Bedürfnissen und der Perspektive einer Berufsgruppe heraus verändert wurden . . . Dabei wird in Kauf genommen, dass sich der Stationsbetrieb „entsprechend anzupassen“ hat. Diese Formulierung macht meines Erachtens das mangelnde Prozessverständnis bzw. die prozessuale Ignoranz der Verfasser deutlich . . . Wo bitte bleibt hier die Perspektive des Patienten, als eigentliche Existenzberechtigung aller Prozesse im Krankenhaus? Stehen die (persönlichen) Interessen angestellter Ärzte über denen des Arbeitgebers? Und wo bleibt die Erkenntnis, dass so komplexe Organisationen wie Krankenhäuser nicht nur auf die Bedürfnisse einer Berufsgruppe hin ausgerichtet werden können? In der späteren Bewertung der Veränderung wird im Wesentlichen auch nur auf Effekte im ärztlichen Dienst verwiesen, eine Gesamtbewertung der Effizienzveränderung, insbesondere auf den Ressourceneinsatz insgesamt, wird (bewusst?) nicht vorgenommen . . . Ebenfalls bemerkenswert ist, dass die personellen Effizienzgewinne des ärztlichen Dienstes offenbar vollständig in die Forschung verlagert werden. Das mag in einer Uniklinik richtig und sinnvoll sein – unternehmerisch finde ich das zumindest fragwürdig; meines Erachtens sollte man diese frei werdenden Ressourcen dann auch in die Patientenversorgung (= Produktion) reinvestieren, wenn man schon keine Kosten reduzieren möchte. Für die geschilderten positiven Effekte lassen sich meines Erachtens allesamt andere, den gesamten Leistungsprozess optimierende Lösungen finden. Sinnvoll wären multidisziplinäre Prozessteams, die spezifisch auf die Versorgungsanforderungen des Patienten abgestimmt, leitlinienbasiert den Behandlungsprozess planen und steuern. Dies sollte unterstützt werden durch eine zentralisierte Terminierung/Einbestellung, ein elektives Aufnahmezentrum und fix den Stationen zugewiesene Ärzte. Im Rahmen eines ganzheitlich konzipierten Prozessmodells wären so alle von den Autoren beschriebenen Effekte ebenfalls zu generieren (Steigerung der Kontinuität in der Versorgung, gesteigerte Fallkenntnis, optimierte Codierung, gleichmäßiger Zustrom, leitlinienbasierte Behandlung, fachärztliche Versorgung, klare Zuständigkeiten usw.). Allerdings mit dem deutlichen Unterschied, dass es in diesem Ansatz zu einer Effizienz- und Effektivitätssteigerung des gesamten Versorgungsprozesses kommt und nicht nur innerhalb einer Berufsgruppe. Und mit dem – kleinen, aber feinen – Unterschied, dass Ausgangspunkt und Zielsetzung der Prozessgestaltung die Bedürfnislage des Patienten ist und nicht die Bedürfnislage einzelner Leistungserbringer. Der Grundgedanke der rollierenden Patientenzuweisung ist grundsätzlich allerdings nicht ganz abwegig. Für Spezial- bzw. Expertenfunktionen kann das durchaus sinnvoll sein. Für die Versorgung aller Patienten eines Krankenhauses ist das meines Erachtens aber nur bei einer einheitlichen Fachlichkeit der Stationen und einer ausreichenden Größe der Fachabteilung möglich. Diese Bedingungen sind außerhalb von Uni- oder echten Fachkliniken wohl nicht gegeben . . .
Bernhard Krautz, Klinikum Ingolstadt GmbH,
Krumenauerstraße 25, 85049 Ingolstadt
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