ArchivDeutsches Ärzteblatt31-32/2008Problemmitarbeiter: Wenn gute Fachkräfte Probleme machen. . .

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Problemmitarbeiter: Wenn gute Fachkräfte Probleme machen. . .

Dtsch Arztebl 2008; 105(31-32): A-1705

Klatt-Braxein, Torsten

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Disziplinarische und arbeitsrechtliche Maßnahmen sollten immer die letzte Option sein.

Gute Fachkräfte – ob in Klinik oder Praxis – können sich immer wieder auch zu Problemfällen entwickeln. Die Mitarbeiter lassen dann in ihrer Leistung nach, sie behindern die reibungslose Zusammenarbeit, entwickeln eine höhere Fehlerquote, machen „Dienst nach Vorschrift“, stören das Betriebsklima oder sind einfach häufiger krank. Wegen ihrer Qualifikation und Erfahrung sind sie aber nicht mal eben schnell ersetzbar. Wie soll man mit solchen „Problemmitarbeitern“ umgehen?

Möglich sind disziplinarische und arbeitsrechtliche Maßnahmen. Die wenden zuallererst Gefahren für das Unternehmen ab. Man muss zudem deutlich machen, wo der Arbeitnehmer an Grenzen stößt und was er zu tun oder zu unterlassen hat, und auf notwendige Veränderungen aufmerksam machen und diese einfordern. Aber auf keinen Fall sind es Mittel, die die Motivation, das Engagement, die Loyalität und die Leistungskraft wiederherstellen. Sie setzen also nicht (oder nur unter größtem Druck) in Gang, was der Arbeitgeber eigentlich vom Arbeitnehmer will, und können daher nur als Ultima Ratio im Umgang mit Problemmitarbeitern gesehen werden. Personalverantwortliche und Chefs brauchen also auch weitere Optionen und Strategien, wenn ihnen die Leistungsfähigkeit und die Bindung ihrer Mitarbeiter wichtig sind. Drei Schritte können dann weiterhelfen:

Schritt 1 – die genauere Betrachtung des konkreten Arbeitskontexts. Menschen verhalten sich nicht einfach autonom, sondern immer in Beziehung zu etwas. Deshalb kann problematisches Verhalten nicht unabhängig vom Arbeitskontext betrachtet werden. Es kommt darauf an, genau hinzuschauen, sich quasi im Einzelfall kundig zu machen, um dann Ideen für passgenaue und nachhaltige Lösungen entwickeln zu können. Leitfaden hierfür können folgende Überlegungen sein:

a) Der Arbeitskontext einer Klinik oder einer Praxis ist eine Art Markt. Hier werden keine Waren im herkömmlichen Sinn gehandelt. Es sind vor allen Dingen Verhaltensweisen (neben Material, Arbeitskraft und Geld), die mit anderen Mitarbeitern, Vorgesetzten und Patienten getauscht werden. Angebot, Nachfrage und Marktwert werden ganz individuell verhandelt. Mitarbeiter sind dabei gute und ökonomisch vernünftige Geschäftsleute. Sie wollen nicht nur Geld verdienen. Sie wollen auch Aufmerksamkeit, Unterstützung, Wertschätzung, Förderung und Beteiligung. Stimmt das Konto oder die Bilanz dessen nicht, was zurückkommt beziehungsweise zurückerwartet wird, gelingt auf Dauer kein Geschäft mit einem Mitarbeiter.

b) Problemverhalten muss nicht immer ein Hinweis auf individuelle Defizite sein. Bei genauerem Hinsehen steht es nicht selten in anderen Zusammenhängen: Dass Mitarbeiter einen „Leidensdruck“ entwickeln, kann auch heißen, dass ihnen Aufgaben übertragen wurden, für die eigentlich der Vorgesetzte (Motivation, Stressmanagement, konstruktive Kritik, Vorschlagswesen), manchmal sogar das Unternehmen (Personalschlüssel, Veränderung der Strukturen) an sich zuständig sind. Chef und Unternehmen haben sich dann lediglich vom eigenen Veränderungsdruck entlastet und die eigenen Entwicklungschancen nicht in die Hand genommen.

c) Was für das System Unternehmen (Klinik oder Praxis) gut ist, muss für die anderen Lebensbereiche (Familie, persönliche Interessen) des Mitarbeiters noch lange nicht nützlich sein. Eventuell gibt es Zielkonflikte im Leben des Mitarbeiters, die er bisher nicht offengelegt hat.

Schritt 2 – die Reflexion des Führungsverhaltens (das eigene beziehungsweise das des nächsten Vorgesetzten). Folgende Aspekte sind dabei in Betracht zu ziehen:

a) Übernimmt jemand die Führung, aber weniger die damit verbundene Mitarbeiterverantwortung, ist damit zu rechnen, dass Mitarbeiter rebellieren oder einen Teil der Verantwortung heimlich übernehmen beziehungsweise sich damit überfordern und dann persönlich und gesundheitlich ausscheren. Das heißt, viele Mitarbeiterprobleme in Kliniken und Praxen sind hausgemacht. Sie haben ihre Wurzeln in zu geringer Führungskompetenz beziehungsweise in der Höherstellung medizinischer Kompetenz über eine tatsächliche Übernahme von Mitarbeiterführung- und Verantwortung.

b) Zu führen bedeutet in erster Linie, nicht einzuengen oder zu erweitern – das fördert die Passivität –, sondern den Mitarbeiter als autonomes Wesen zu sehen und ihm etwas anzubieten, das attraktiv, wert- und lustvoll ist. Persönliche Wertschätzung und „Verführung“ fördern die Aktivität des Mitarbeiters und bringen ihn eher dazu, sich den (Unternehmens-)Erwartungen anzupassen.

c) Ein Chef muss bei einem Mitarbeiter nicht jede anstehende Veränderung selbst in die Hand nehmen. Vielmehr soll er solche Bedingungen schaffen, die ein Mitarbeiter für die autonome Lösung seiner Schwierigkeiten braucht. Dazu muss er nur einen klaren Rahmen vorgeben, also die kurze Definition dessen, was auf jeden Fall passieren muss (welche Aufgaben unbedingt erfüllt und welche Ziele erreicht werden müssen), und eine unmissverständliche Auskunft darüber, was (in Zukunft) auf jeden Fall unterlassen werden soll (schädliche Auswirkungen).

Der Mitarbeiter wird innerhalb dieser Rahmenvorgaben gebeten, die entsprechenden Veränderungen selbst zu erarbeiten und umzusetzen. Er muss selbst (und zwar terminiert und unaufgefordert) Auskunft darüber geben, wie er die Vorgaben umsetzen wird.

Schritt 3 – klar strukturierte Mitarbeitergespräche. Zuletzt rückt dann auch der betroffene Mitarbeiter als selbstverantwortliche Person in das Blickfeld. Personalverantwortliche sehen bereits, bevor überhaupt ein Gespräch notwendig wird, genauer hin. Sie achten auf Veränderungen und nachlassende Leistungen und dokumentieren diese. Sie suchen zeitnah das Gespräch mit Problemmitarbeitern. Darin werden konkrete Vereinbarungen getroffen. Gegebenenfalls unter Hinzuziehung eines Coachs oder einer externen Mitarbeiterberatung.
Torsten Klatt-Braxein
E-Mail: praxisentwicklung@freenet.de


Das Mitarbeitergespräch
Inhalte des strukturierten Mitarbeitergesprächs sollten vor allem sein:
- deutlich benennen, was aufgefallen ist
- offen ansprechen, wenn ein persönliches Problem, ein Zielkonflikt oder ein anderes Problem vermutet wird
- Hinweise für mögliche Hilfen (Coach, externe Mitarbeiterberatung, psychologische oder ärztliche Hilfe ...) geben
- Ziele formulieren, notwendige Veränderungsschritte benennen
- eine konkrete Vereinbarung treffen

Wird die Vereinbarung nicht oder nur unzureichend umgesetzt, dann sind weitere Gespräche mit dem betreffenden Mitarbeiter zu führen:
- auf das vorangegangene Gespräch Bezug nehmen
- gegebenenfalls den Betriebsrat und die Personalabteilung einbinden
- klar benennen, was aufgefallen ist
- wiederum offen ansprechen, wenn ein persönliches Problem, ein Konflikt oder ein anderes Problem vermutet wird
- den Mitarbeiter auffordern, sich dem Problem zu stellen, selbst aktiv an der Lösung zu arbeiten und Hilfemöglichkeiten zu nutzen
- erneut eine konkrete Vereinbarung treffen
- bei Nichtveränderung (je nach Situation und Problem) Einschalten des Betriebsarztes, Umbesetzung oder arbeitsrechtliche Maßnahmen
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