Privatisierung: Qualität rechnet sich

Nur aus Eigenmitteln finanzierte Helios den 200 Millionen Euro teuren Neubau des Klinikums Berlin-Buch. Bevor Helios das Klinikum 2001 übernahm, stand der Standort vor der Schließung. Foto: dpa

Zum Beispiel Helios: Was der private Träger anders macht als ein öffentlicher, was sich für die (Chef-)Ärzte ändert und was die gescheiterte Kooperation mit der Charité lehrt

Gerade geht eine Partnerschaft zu Ende. Die Charité – Universitätsmedizin Berlin und die Helios-Kliniken GmbH, die seit 2001 in Berlin-Buch Forschung (seitens der Charité) und Krankenversorgung (durch Helios) miteinander zu verbinden suchten, lösen ihren Kooperationsvertrag zum Jahresende auf. Eigentlich hatte er bis 2021 laufen sollen. Die Idee, Forschungsergebnisse am Krankenbett in die Praxis umsetzen zu können, hat zwar nach wie vor ihren Reiz. Doch ließen sich die Kosten für Forschung (durch die Charité zu tragen) und Krankenversorgung (durch Helios zu übernehmen) offenbar nicht säuberlich voneinander trennen. Zumindest scheint die Kostenrechnung der Charité an ihre Grenzen gestoßen zu sein. Derzeit bemüht sich, zum zweiten Mal, eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft um Durchblick.

"Das Geheimnis liegt in der Beendigung politischer Ränkespiele und kommunaler Intrigen." Thomas Mansky, Leiter der medizinischen Entwicklung bei Helios Foto: Helios

So spannend das betriebswirtschaftlich auch sein mag, interessanter ist die politische Begleitmusik des Berliner Falls. Vor genau einem Jahr wurde mithilfe der örtlichen Tagespresse der Vorwurf lanciert, die Charité betreibe Quersubventionierung, indem sie aus öffentlichen Forschungsgeldern Krankenversorgung mitfinanziere. Die trübe Quelle der Anschuldigung ist bis heute nicht sicher auszumachen. Doch blieb hängen – und das könnte beabsichtigt gewesen sein –, dass die Charité und damit letztlich der Steuerzahler einen privaten Konzern bevorteilt habe. Bewiesen ist nichts, doch die Vertragspartner haben aufgegeben. Der Wechsel in der Charité-Leitung kam ihnen gerade recht. Künftig wollen die beiden nur einzelne Projekte gemeinsam verfolgen. Der neue Vorstandsvorsitzende der Charité, Prof. Dr. med. Karl Max Einhäupl, und Dr. jur. Francesco De Meo, Vorsitzender der Helios-Geschäftsführung, versprechen höchstmögliche Transparenz.

Der Berliner Fall dämpft Hoffnungen auf „public-private partnership“ im Gesundheitswesen. Zum einen ist das Misstrauen gegenüber Privaten nicht zu unterschätzen. Die Privaten wiederum tun sich schwer, im politischen Geschäft mitzumischen, in dem Seilschaften oft wichtiger sind als harte Fakten. Vor allem aber zeigt der Berliner Fall, wie schwer es ist, Forschung und Krankenversorgung rechnerisch exakt auseinanderzuhalten, und wie lästig es ist, wenn die Verantwortung nicht in einer Hand liegt. Gerade der Helios-Konzern, der in seiner Privatisierungspolitik ansonsten darauf achtet, in den erworbenen Häusern allein zu bestimmen, wird sich daran erinnern. Sollte demnächst wieder ein Universitätsklinikum zur Privatisierung anstehen, dürften sich die Bewerber zieren. Die Branche beobachtet ohnehin neugierig, wie die Rhön-Klinikum AG die Integration des Uniklinikums Marburg-Gießen, dem bislang einzigen Fall einer derartigen Privatisierung, bewältigt.

Doch Klinikprivatisierung läuft gewöhnlich zwei bis drei Ebenen tiefer ab. Jährlich kämen fünf bis sieben allgemeine Krankenhäuser auf den Markt, schätzt Dr. med. Henning T. Baberg, beim HeliosKonzern für Akquisition zuständig. Verkäufer sind in erster Linie Kommunen. Freigemeinnützige Träger veräußerten hingegen nur in höchster Not, etwa wenn den Orden der Nachwuchs wegbreche. 2015 könnten, glaubt Baberg, 35 bis 40 Prozent der Krankenhäuser in privater Trägerschaft sein.

Bei Helios verspürt man indes ein Klima wachsender Verunsicherung gegenüber Privatisierungen und bemüht sich um Klimaverbesserung. So auch mit einem Presse-workshop in der Berliner Zentrale, bei dem die Konzerngeschäftsführung, sekundiert von Geschäftsführern und Chefärzten einiger Krankenhäuser, darlegte, dass Privatisierung, Rendite und hohe medizinische Qualität zusammenpassen. Helios-Chef De Meo gab sich sogar überzeugt, dass gerade die konsequente Orientierung auf Qualität zu wirtschaftlichem Erfolg führe. Dafür gibt es vor allem zwei Gründe; den ersten fasst Prof. Dr. med. Johannes Jörg, bis 2006 Chefarzt in der Wuppertaler Klinik von Helios, in den Merksatz: „Qualitätsverbesserung bedeutet durch Reduktion von Komplikationen Einnahmezuwachs der Klinik ohne Leistungsreduktion.“ Noch einmal gelesen – ja, stimmt. Zum Zweiten ist Qualität ein Marketinginstrument; sie zieht, wenn sie sich herumspricht, Kunden beziehungsweise Patienten an. Wenn De Meo schließlich das Ziel anpeilt, „Qualitätsführer zu sein“, dann will er sich zugleich unter den Wettbewerbern positionieren.

"Dort, wo es eine funktionierende Niedergelassenenstruktur gibt, braucht man kein MVZ." Francesco De Meo, Vorsitzender der Helios-Geschäftsführung Foto: Georg J. Lopata

Rosinenpickerei? Der Geschäftsführer der Wuppertaler Klinik, Horst Henke, hält den gängigen Vorwurf für „blanken Unsinn“. Ein Krankenhaus müsse sämtliche Leistungen vorhalten und erbringen, die von ihm erwartet werden. Anderenfalls sei es bei den einweisenden Ärzten und den Patienten/Kunden schnell unten durch. De Meo hat ein Beispiel parat, um den Vorrang von Patientennutzen vor Ökonomie zu veranschaulichen, die Gallenblasen-OP. Helios strebe mindestens 90 Prozent minimalinvasiver Eingriffe an, obwohl die schlechter als offene bezahlt würden. Je Fall betrage der Mindererlös 1 836 Euro, das summiert sich bei Helios im Jahr auf 7,1 Millionen Euro.

Das Geschäft kommt dennoch nicht zu kurz. Helios gehört zur Fresenius SE (= Société Européenne), einem im MDAX notierten Konzern, und muss mit seinen 61 Krankenhäusern und 30 500 Mitarbeitern Rendite erwirtschaften. Die Vorgaben sind anspruchsvoll. Laut De Meo soll der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (der sogenannte Ebitda) des Einzelhauses bereits im ersten Jahr nach der Übernahme drei Prozent betragen, im zweiten Jahr sechs, im dritten neun, im vierten zwölf und im fünften Jahr 15 Prozent.

Wie aber schafft ein privatisiertes Krankenhaus solche Ergebnisse, wenn dasselbe Haus unter kommunaler Regie hart an der Pleite vorbeischrammte? Das Geheimnis, folgt man den Helios-Leuten, liege in der Beendigung „politischer Ränkespiele und kommunaler Intrigen“ (um Dr. med. Thomas Mansky, Leiter der Medizinischen Entwicklung bei Helios, zu zitieren). Gefälligkeitsverträge mit Beratern, Lieferanten oder in die Klinikverwaltung abgeschobenen Politikern werden gekündigt. Hinzu kommen: Der Investionsstau, den die klammen Kommunen hinterlassen haben, wird aufgelöst und damit auch das Leistungspektrum ausgeweitet. Die Fallzahlen steigen. Das zentrale Controlling führt ein „forderndes Berichtswesen“ (Henke) ein, bei dem die lokalen Leistungsdaten mit den Kennziffern des Konzerns verglichen werden.

Die Identifizierung von ungenutzten „Potenzialen“ der übernommenen Häuser hat für Ärzte oft ihr Gutes, und zwar neue Positionen für Ober- und Chefärzte sowie zusätzliche Stellen. In der Wuppertaler Klinik seien die Arztstellen nach der Übernahme von 310 auf 330 gestiegen, sagt Jörg, nach Einführung des Arbeitszeitgesetzes seien weitere 18 dazu gekommen. Gravierend sind die Folgen für Chefärzte. Das Sagen in einer Helios-Klinik hat der (kaufmännische) Geschäftsführer. Doch schätzten die Chefärzte, so De Meo, bei einer Übernahme, dass ihnen wegen der Auflösung von Investitions- und Entscheidungsstaus ein weites fachliches Spektrum eröffnet werde.

Chefärzte werden gleich nach der Übernahme eng in die Qualitätspolitik des Konzerns einbezogen, auch für sie gilt das „fordernde Berichtswesen“. Die Leistungsdaten ihrer Abteilungen werden gegenüber allen Häusern im Konzern offengelegt. Sie werden verpflichtet, bei den Fachgruppenkonferenzen ihres Fachs mitzumachen. In ihren Häusern werden interdisziplinäre Mortalitätskonferenzen eingeführt. Das Konzerncontrolling liefert Mortalitätstatistiken für rund 70 Prozent der Krankheitsbilder. Chefärzte müssen bei nicht erklärbaren Überschreiten der Vergleichsdaten mit einem Peer Review rechnen. Ohnehin werden sie einmal jährlich einer vertraulichen Qualitätskontrolle unterzogen und von zwei Peer Reviewern beglückt. Dazu stehen 40 Reviewer aus dem Konzern bereit.

Von Chefärzten wird nicht nur der fachliche Austausch im eigenen Hause und innerhalb des Konzerns erwartet, sondern auch die Beziehungspflege zu den niedergelassenen Kollegen. Karin Gräppi, die für Helios im Südwesten arbeitet, nannte das auf dem Berliner Workshop unverblümt „Klinkenputzen“. Das ist nicht jedermanns Sache, aber wirkungsvoll: Die niedergelassenen Kollegen seien freudig überrascht, Besuch vom Chefarzt zu bekommen.

Helios ist mit 20 Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) sowie einer Poliklinik in Berlin-Buch selbst ambulant stark engagiert. Die MVZ nutzen die Infrastruktur der Helios-Kliniken, entlasten diese aber auch. „Dort, wo es eine funktionierende Niedergelassenenstruktur gibt, braucht man kein MVZ“, versichert De Meo.
Norbert Jachertz