ArchivDÄ-TitelSupplement: PRAXiSPRAXiS 5/2008Veränderungsprozesse in der Arztpraxis: Von Kisten und Patienten

Supplement: PRAXiS

Veränderungsprozesse in der Arztpraxis: Von Kisten und Patienten

Dtsch Arztebl 2008; 105(50): [19]

Meißner, Marc

Als E-Mail versenden...
Auf facebook teilen...
Twittern...
Drucken...
LNSLNS
Fotos: Porsche Consulting GmbH
Fotos: Porsche Consulting GmbH
Ein Prozessmanagement, wie es in der Industrie üblich ist, galt vor wenigen Jahren noch als unvereinbar mit der Behandlung von Patienten. Doch mittlerweile nutzen viele Kliniken solche Prinzipien, um ihre Kosten niedrig zu halten – und auch Arztpraxen können davon profitieren.

Fünf Tische stehen im Raum verteilt, auf denen jeweils zwei Stapel mit Kartonbögen liegen. Vor jedem wartet ein Seminarteilnehmer. „Und los!“, gibt Christoph Raab, Leiter der Veranstaltung, das Zeichen und startet die Stoppuhr. Sofort herrscht operative Hektik: Kartonbögen werden herumgetragen, Kisten gefaltet, weitergegeben und ineinandergestapelt.

Das Seminar trägt den Titel „Schlankes Unternehmen – Veränderungsprozesse in der Arztpraxis“ und wird von der Porsche Consulting GmbH veranstaltet. Was das Falten und Stapeln von Kartons mit einer Arztpraxis zu tun hat, erschließt sich nicht sofort. Der Ansatz dieser Simulation erinnert mehr an einen Industrie- als an einen Praxisbetrieb, und das ist kein Zufall. Denn die Prinzipien und Grundlagen, die hier vermittelt werden, entstammen dem „Lean Management“, einer Philosophie der Prozessoptimierung, die in der Automobilindustrie erfolgreich umgesetzt wird.

Dass sich Lean Management sinnvoll auf die Patientenversorgung übertragen lässt, ist diskutabel. Schließlich sind Patienten keine Autos und erfordern eine individuelle Behandlung. Trotz solcher Vorbehalte kam es angesichts des steigenden Kostendrucks an den Krankenhäusern 2005 zu einem viel beachteten Modellprojekt: Berater von Porsche Consulting und McKinsey analysierten die Abläufe in der Herz- und Gefäßchirurgie der Freiburger Uniklinik und übertrugen die Erfahrungen aus der Automobilindustrie auf den Krankenhausbetrieb. In Zusammenarbeit mit den Ärzten und Pflegern wurden Behandlungspfade standardisiert, das Patientenmanagement und die Bettenbelegung verbessert sowie die Aufgabenverteilung zwischen den Berufsgruppen neu organisiert. Der Erfolg dieser Maßnahmen war schon nach kurzer Zeit messbar: Die präoperative Verweildauer konnte auf durchschnittlich einen Tag verkürzt werden, Operationen wurden kaum noch kurzfristig abgesetzt, und interne Verlegungen fanden praktisch nicht mehr statt. Trotz dieser Veränderungen reduzierte sich zugleich der Arbeitseinsatz des Personals um zehn Prozent.

Die Philosophie des schlanken Unternehmens ist eine gleichzeitige Optimierung von Qualität, Kosten und Termintreue mit dem Ziel einer hohen Kundenzufriedenheit. Dabei gilt: Qualität wird vom Kunden definiert. Gerade dies ist in der Arztpraxis problematisch, da der Patient die Güte einer ärztlichen Behandlung oft nicht wirklich beurteilen kann. Kurze Wartezeiten, ein freundlicher Umgang und eine angenehme Atmosphäre wirken sich deutlicher auf die Zufriedenheit des Patienten aus, als eine gutgewählte Therapie. „Versetzen Sie sich einfach mal in Ihren Patienten und durchlaufen Sie mit ihm den Praxisbetrieb“, rät Raab, „dann merken Sie, wo was verbessert werden muss.“

Im Simulationsraum werden Kisten gefaltet, ineinandergestapelt und zugeklebt. Je nach Größe und Aufgabenstellung dauert dies unterschiedlich lange.
Im Simulationsraum werden Kisten gefaltet, ineinandergestapelt und zugeklebt. Je nach Größe und Aufgabenstellung dauert dies unterschiedlich lange.
Anhand der Kartonübung lässt sich zeigen, wie es in Arztpraxen zu Wartezeiten kommen kann. Aus den Kartonbögen wurden an verschiedenen Tischen große und kleine Kisten gefaltet. An einer weiteren Station wurden diese ineinandergestapelt und zugeklebt, was länger dauerte als das Falten der Kartons. Schnell türmten sich an diesem Tisch deshalb die Kartons. Wäre diese Station der Röntgenraum, und die Kartons wären Patienten, dann käme es hier zwangsläufig zu längeren Wartezeiten, resümiert Raab.

Um die Praxisabläufe zu verbessern und Kosten einzusparen, muss zuerst jede Art der Verschwendung minimiert werden. Alles, was nicht direkt zur Wertschöpfung, das heißt zur Behandlung des Patienten oder zu dessen Zufriedenheit, beiträgt, gilt als Verschwendung. Auf Patienten warten, Material suchen oder unnötig lange Laufwege zählen ebenso dazu, wie die unumgängliche Dokumentation in der Patientenakte. Einiges davon lässt sich mit wenig Aufwand verbessern. Raab rät beispielsweise, jeden Behandlungsraum identisch zu gestalten. Dadurch entfalle unnötiges Suchen. Ähnlich verhält es sich mit Untersuchungsmaterial und Medikamenten, die häufig gebraucht werden. Sie sollten immer in Reichweite liegen, sodass sie direkt gegriffen werden können. Die Dokumentation von Behandlungen und Einträge in die Patientenakten zählen im strengen Sinne auch zur Verschwendung, sind aber unverzichtbar. Hier sollte der Aufwand auf das nötige Minimum reduziert werden, beispielsweise durch eine standardisierte Dokumentation auf vorgedruckten Bögen.

Schwierig ist das Aufspüren von Zeitverlust, der sich aus dem normalen Arbeitsablauf ergibt. Hierbei muss fast detektivisch vorgegangen werden. Exemplarisch sollte jede Tätigkeit eines Mitarbeiters minutengenau dokumentiert werden. Oft wird weniger als ein Fünftel der Zeit für die eigentlichen Kernaufgaben genutzt. Der Rest wird mit Warten, Suchen, Nachfragen et cetera „verschwendet“. Um dies zu verbessern, sind klare Definitionen der Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen in der Praxis notwendig. Dadurch können die Mitarbeiter sich mehr auf ihre Kernaufgaben konzentrieren.

Dort, wo die Aufgabenstellung komplexer ist, stapeln sich die Kartons. Wäre diese Station der Röntgenraum und die Kartons wären Patienten, käme es hier zwangsläufig zu längeren Wartezeiten.
Dort, wo die Aufgabenstellung komplexer ist, stapeln sich die Kartons. Wäre diese Station der Röntgenraum und die Kartons wären Patienten, käme es hier zwangsläufig zu längeren Wartezeiten.
Anzeige
Eine weitere Form der Verschwendung ist eine übertriebene Lagerhaltung. Um diese zu optimieren, bietet es sich an, Medikamente und Verbrauchsmaterialien in zwei Kategorien einzuteilen:

- Die eine Kategorie besteht aus Materialien, die in großen Mengen verbraucht werden und einen geringen Stückpreis haben, wie Spritzen oder Kopfschmerztabletten. Diese werden in einem regelmäßigen Turnus bestellt, etwa wöchentlich oder monatlich. Die Menge orientiert sich dabei am durchschnittlichen Verbrauch.
- Die zweite Kategorie bilden Materialien, die sehr teuer sind und eher selten benötigt werden. Hiervon sollte man weder größere Mengen vorrätig haben, noch bietet sich eine regelmäßige Nachbestellung an. Eine Maximalmenge muss für jedes Medikament oder jeden Gegenstand dieser Kategorie genauso definiert werden wie eine Mindestmenge, ab der nachbestellt wird. Diese sollte so bemessen sein, dass sie für den Zeitraum, bis die Neulieferung eintrifft, auf jeden Fall ausreicht. Dies klingt umständlich, lässt sich in der Praxis aber relativ leicht realisieren: Geht es etwa um ein Medikament, das in einem Schrank gestapelt vorliegt, markiert man an der Rückwand des Schranks die Höhe, ab der neu bestellt werden muss. So ist mit einem Blick erkennbar, welches Medikament zur Neige geht.

Zurück in den Simulationsraum: Diesmal werden Kartons nur dann gefaltet und weitergegeben, wenn dort, wo sie ineinandergestapelt werden, keine mehr stehen. Dadurch ergibt sich zwar keine Auftürmung von Kisten mehr, aber die Seminarteilnehmer, die die Kartons falten, warten oft. Nimmt man das Praxisbeispiel wieder auf, hat der Patient vor dem Röntgen eine deutlich geringere Wartezeit. Allerdings kommt es bei den vorgelagerten Behandlungsschritten zu Leerzeiten. Um diese zu minimieren, bietet es sich an, die Tätigkeiten so aufzuteilen, dass jeder Mitarbeiter die gleiche Zeit für den Patienten benötigt. Dies nennt sich Harmonisierung der Prozesse und ermöglicht einen effektiven, fließenden Praxisablauf – ein Ideal, das in der Realität aber nur bedingt umsetzbar ist. Doch auch mit einer entsprechenden Planung der Patiententermine kann dies erreicht werden. Da beispielsweise eine Blutabnahme nicht so lange dauert wie eine bildgebende Diagnostik, kann man hierfür entsprechend mehr Patienten bestellen. So lassen sich durch geschickte Terminvergabe die Leerzeiten der Mitarbeiter nutzen.

Um Wartezeiten zu vermeiden, sollten die Tätigkeiten so aufgeteilt werden, dass jeder Mitarbeiter die gleiche Zeit mit den Kartons beziehungsweise Patienten verbringt. Im Praxisalltag können auch die Termine entsprechend angepasst werden.
Um Wartezeiten zu vermeiden, sollten die Tätigkeiten so aufgeteilt werden, dass jeder Mitarbeiter die gleiche Zeit mit den Kartons beziehungsweise Patienten verbringt. Im Praxisalltag können auch die Termine entsprechend angepasst werden.
Entscheidend für den Erfolg der meisten Maßnahmen ist es, Standards einzuführen. Um deren Umsetzung zu erleichtern, eignen sich vor allem grafische Markierungen. Gibt es einen Standard für die Einrichtung eines Behandlungsraums, so wird dieser zuverlässiger umgesetzt, wenn an den Schränken steht, was hineingehört. Soll ein Behälter mit Kanülen an einem bestimmten Platz stehen, kennzeichnet man diesen am besten mit einer entsprechenden Abbildung. Solche simplen Hinweise erleichtern es, vereinbarte Standards umzusetzen. Langes Suchen wird vermieden.

Auch für Behandlungspfade und die Aufgabenverteilung in der Praxis lassen sich Standards festlegen. Dabei sollte klar definiert werden, wer einen Patienten für welche Tätigkeit mit welchen Informationen zu übernehmen hat. Jeder Mitarbeiter hat darauf zu achten, dass dabei keine Fehler auftreten, beziehungsweise es sofort zu beanstanden, wenn etwas nicht dem Standard entspricht. Das verhindert Unklarheiten und Nachfragen.

Ebenso wesentlich ist die Erhebung von Kennzahlen, an denen sich die Veränderungen im Praxisablauf messen lassen. Das können die Lagerbestände, die durchschnittlichen Wartezeiten oder die Dauer des Praxisaufenthalts des Patienten sein. Auch die Mitarbeiter sollten bei der Verbesserung mit einbezogen werden. Denn viele Einsparungsmöglichkeiten erkennt derjenige eher, der direkt mit der Tätigkeit betraut ist. Dazu müssen die Kennzahlen allen verständlich sein und auch von jedem mitgestaltet werden können.

Darüber hinaus sind Kennzahlen essenziell für einen wesentlichen Prozess des Lean Managements: der kontinuierlichen Verbesserung. Nach dem Motto „wer aufhört, sich zu verbessern, hört auf, gut zu sein“, wird ständig versucht, Tätigkeiten effektiver zu gestalten und Verschwendung weiter zu minimieren. Denn nicht nur die bestehenden Abläufe lassen sich fast immer noch optimieren. Ständig müssen neue Therapien, neue Geräte oder ein erweitertes Behandlungsangebot in den Praxisalltag integriert werden. Möglichkeiten zur Verbesserung sind somit immer gegeben.

Beim letzten Besuch im Simulationsraum werden die Arbeitsabläufe neu aufgeteilt: Der Seminarteilnehmer, der bisher nur die kleinen Kartons gefaltet hat, stellt jetzt noch beide Kisten ineinander. Am letzten Tisch muss nur noch der äußere Karton geschlossen und zugeklebt werden. Durch diese Umverteilung der Arbeitsschritte benötigen alle ungefähr die gleiche Zeit, sodass jetzt ohne Pausen Kartons gefaltet, ineinander gestapelt und zugeklebt werden können. Zusätzlich werden die Tische zusammengeschoben, wodurch Laufwege wegfallen. Obwohl jetzt zwei Teilnehmer weniger beschäftigt sind, werden mehr Kartons fertiggestellt.

Die Porsche Consulting GmbH hat sich als Unternehmensberatung für Kliniken etabliert. Allerdings sind die Kosten einer umfassenden Analyse für eine einzelne Praxis kaum tragbar. Mit dem Seminar „Schlankes Unternehmen – Veränderungsprozesse in der Arztpraxis“ werden auch dem niedergelassenen Arzt die wesentlichen Grundlagen der Prozessoptimierung, wie sie von Porsche Consulting betrieben wird, nähergebracht. Dieses neue Angebot der Porsche Akademie (www.porsche-akademie.de) richtet sich an alle niedergelassenen Ärzte und ist von der Landeskammer Baden-Württemberg als Fortbildung anerkannt. Dr. rer. nat. Marc Meißner

Leserkommentare

E-Mail
Passwort

Registrieren

Um Artikel, Nachrichten oder Blogs kommentieren zu können, müssen Sie registriert sein. Sind sie bereits für den Newsletter oder den Stellenmarkt registriert, können Sie sich hier direkt anmelden.

Fachgebiet

Zum Artikel

Anzeige

Alle Leserbriefe zum Thema