ArchivDeutsches Ärzteblatt1-2/2009Praxisführung: Auf dem Weg zum optimalen Team

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Praxisführung: Auf dem Weg zum optimalen Team

Kutscher, Patric P.

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In einem guten Team nehmen die Mitglieder Rücksicht aufeinander. Dies erleichtert gegebenenfalls auch die Konfliktbewältigung. Foto: Peter Wirtz
In einem guten Team nehmen die Mitglieder Rücksicht aufeinander. Dies erleichtert gegebenenfalls auch die Konfliktbewältigung. Foto: Peter Wirtz
Teamarbeit gewinnt auch in Arztpraxen an Bedeutung. Neben den Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter entscheidet áuch die jeweilige Persönlichkeit darüber, ob die Arbeitsgruppe wie gewünscht funktioniert.

Die Zusammenstellung des Praxisteams ist zumeist von einem einfachen und einleuchtenden Aspekt abhängig: Die Ärztin/ der Arzt ist bemüht, Mitarbeiterinnen einzustellen, deren Kompetenzen sich ideal ergänzen, um die Teamaufgabe optimal zu bearbeiten. Doch selbst wenn dies gelingt und beispielsweise eine „Ideenfinderin“, eine Medizinische Fachangestellte mit organisatorischem Talent, eine umsetzungsstarke Laborkraft und ein „Machertyp“ das Team bilden: Nicht selten ist zu beobachten, dass die Zusammenarbeit mehr oder weniger scheitert, und die Arbeitsgruppe als Ganzes auf der Stelle tritt. Woran mag das liegen?

Der Gynäkologe Dr. med. Rüdiger Pfeiffer hat beobachtet: „Wenn sich die Mitglieder in ihren Teamrollen ideal ergänzen, muss dies nicht zwangsläufig heißen, dass sie auch charakterlich gut zueinander- passen.“ Der Arzt aus Ulm nennt ein Beispiel: „Nehmen wir einmal an, im Team sitzt eine Mitarbeiterin, die kein Gespür für die Gefühle der Kolleginnen hat. Selbst anerkennende Worte von ihr wirken wie Peitschenhiebe und Angriffe auf die Kolleginnen.“ Ähnliches gelte für die kreative Arzthelferin, die mit ihrer chaotischen Arbeitsweise ihre Kolleginnen zuweilen zur Weißglut treiben könne.

Es kommt immer wieder vor, dass die Verhaltensweisen der Teammitglieder einfach nicht miteinander kompatibel sind und die Stimmung in der Praxis deshalb miserabel ist – was zwangsläufig auch die Patienten zu spüren bekommen. Eine eher unrühmliche Rolle dabei spielt oft der Arzt selbst. Aufgrund seiner Führungsposition sollte er einen dominanten und bestimmenden Charakter haben – viele Selbstständige, Unternehmer und Topmanager weisen dann auch jenen Hang zur Dominanz auf. Allerdings: Diese ansonsten für den Führungsalltag wichtige Eigenschaft wirkt bei der Teamarbeit zuweilen kontraproduktiv. Der Arzt als Teamleiter wirkt einschüchternd und eckt ständig mit einer Mitarbeiterin an, die vielleicht ebenfalls einen dominanten Charakter hat und zur Eigenwilligkeit neigt.

Hand in Hand – Teamwork funktioniert am ehesten, wenn die Charaktere der Mitarbeiterinnen gut zueinanderpassen.
Hand in Hand – Teamwork funktioniert am ehesten, wenn die Charaktere der Mitarbeiterinnen gut zueinanderpassen.
„Ein Arzt sollte bei der Teamzusammenstellung und Teamentwicklung die Persönlichkeitsprofile und Verhaltensweisen der Teammitglieder berücksichtigen“ – diese Schlussfolgerung zieht zumindest Gynäkologe Pfeiffer. Um dies leisten zu können, sollte ein Arzt in der Lage sein, die Persönlichkeitsstruktur seiner potenziellen Teammitglieder einigermaßen zutreffend einzuschätzen. Dabei muss er sich nicht allein auf den gesunden Menschenverstand verlassen. Pfeiffer jedenfalls stützt sich auf folgende bewährte Unterscheidung:
- Da gibt es zunächst den bereits erwähnten dominanten Typen, der entschlossen und bestimmend auftritt. Für ihn stehen die Teamaufgabe und die Ergebnisorientierung im Vordergrund. Dafür setzt er sich ein; ab und zu nimmt er dafür auch einen Streit in Kauf.
- Dem beziehungsorientierten Typen geht es vor allem darum, ein gutes Verhältnis zu den anderen Teammitgliedern aufzubauen. Er ist umgänglich und geht darum Konflikten und Auseinandersetzungen möglichst aus dem Weg.
- Der Sicherheitstyp vermeidet das Neue und die Veränderung. Er hält lieber am Bewährten fest – das macht ihn zu einem zuverlässigen, aber zugleich ängstlichen Teammitglied, das den Teamentwicklungsprozess bremst.
- Für den gewissenhaften Typen schließlich ist es wichtig, alle Informationen hinterfragen und analytisch-präzise vorgehen zu können. Ihm mangelt es jedoch an Durchsetzungsfähigkeit und Tatkraft – aber er sorgt auch für nachprüfbare Teamergebnisse.
Ein Arzt sollte sich immer vor Augen halten, dass keiner der Typen und keine der Eigenschaften „gut“ oder „schlecht“ sind. Bei einer solchen Kategorisierung handelt es sich nicht um moralische Werturteile. Vielmehr leistet jedes Teammitglied einen wertvollen Beitrag zum Teamerfolg. Aber: Probleme, die innerhalb der Arbeitsgruppe auftreten, lassen sich oftmals auf die natürlich ablaufenden Verhaltensmuster bei den einzelnen Teammitgliedern zurückführen. Und darum sollte der Arzt zum Beispiel – um ein Extrem zu nennen – die durchsetzungsstarke, dominante Medizinische Fachangestellte, die auf die Aufgabenerfüllung dringt, nicht mit der eher langsamen, weil gewissenhaften Kollegin zusammenspannen, um gemeinsam eine Teamaufgabe anzugehen.

Auch bei der Aufgabenverteilung hilft das Wissen um die bestimmenden Verhaltensweisen weiter: „Es ist unsinnig, die kreative Mitarbeiterin mit organisatorischen Aufgaben zu quälen und zu belasten“, betont Pfeiffer, „und wenn es um die Entfachung des Teamgeistes geht, ist klar, dass dazu eher der Beziehungsmensch geeignet ist.“

Wenn der Arzt bei der Teamzusammenstellung die prägenden Verhaltensweisen beachtet, hat dies weitere Vorteile: Indem er die Unterschiede in den Persönlichkeitsmerkmalen kommuniziert, weckt er in der Arbeitsgruppe das Verständnis füreinander. Jede Mitarbeiterin weiß nun, warum sich die anderen in bestimmten Situationen so und nicht anders verhalten. Erkennen heißt verstehen: Der risikofreudige Kreative bringt eher Verständnis für den veränderungsunwilligen Sicherheitstypen auf, wenn ihm bekannt ist, dass dieser nicht aus Bosheit als Bremser auftritt, sondern weil ihm sein Charakter dies so vorschreibt.

Die Teammitglieder nehmen Rücksicht aufeinander – dies ist vor allem bei der Konfliktbewältigung ein bedeutender Aspekt. Der Arzt kann konkret überlegen: Wie schaffe ich es, den menschenorientierten Beziehungstypen und den aufgabenfokussierten Sachtypen an einen Tisch zu bringen? Hinzu kommt: Durch die Kenntnis seiner Persönlichkeitsstruktur ist es dem Arzt möglich, die eigene Rolle im Team besser einzuschätzen. Er weiß nun, wie er auf die Mitarbeiter wirkt, und kann gegensteuern. Wenn er als dominanter Teamleiter auf das selbstbestimmte Teammitglied trifft, sollte er sich anders verhalten als beim Umgang mit dem toleranten und anpassungswilligen Mitarbeiter.

Patric P. Kutscher
E-Mail: kontakt@diktig.de
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