ArchivDeutsches Ärzteblatt9/2009Personalentwicklung: Wer Leistung fordert, muss Anreize schaffen

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Personalentwicklung: Wer Leistung fordert, muss Anreize schaffen

Dtsch Arztebl 2009; 106(9): A-427 / B-367 / C-355

Fleischer, Werner

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Angesichts leer gefegter Arbeitsmärkte rücken die Mitarbeiter, die bereits an Bord sind, mehr denn je ins Blickfeld. Foto: Superbild
Angesichts leer gefegter Arbeitsmärkte rücken die Mitarbeiter, die bereits an Bord sind, mehr denn je ins Blickfeld. Foto: Superbild
In Zeiten des Ärztemangels werden langfristig jene Kliniken zu den Gewinnern zählen, die mit professionellem Personalmanagement ihren Weg in die Zukunft geebnet haben.

Vorbei sind die Zeiten, in denen Krankenhäuser sich vor Bewerbungen von ärztlichem Fachpersonal kaum retten konnten. Inzwischen ist der Wandel vom Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt vollzogen und ein regelrechter Wettstreit um die „besten Köpfe“ ausgebrochen. Doch noch immer sucht man strategische Betrachtungen und eine langfristige Personalplanung in manchen Krankenhäusern vergeblich. Erschwert wird die Situation durch den schnellen Wandel im Gesundheitswesen: Klinikfusionen, Übernahmen, Umstrukturierungen – Kontinuität gibt es für die Beschäftigten heute kaum noch.

Ein vordringliches personalpolitisches Ziel muss es sein, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen und an die eigene Klinik zu binden. Dabei geht es nicht nur um „High Potentials“. Professionelles Personalmanagement umfasst ebenso die „B-Player“: Mitarbeiter, die ihre Arbeit verrichten, ohne Karriereambitionen. Sie sind das Rückgrat jeder Klinik. Sie unbeachtet zu lassen, heißt wichtiges Potenzial zu verschenken. Das Gleiche gilt für die wachsende Gruppe der Generation 50 plus.

Kein Krankenhaus kann sich heute noch um die lange vernachlässigten Aspekte Mitarbeiterbindung und -entwicklung drücken – weder im ärztlichen Bereich noch in der Pflege oder in den anderen Berufsgruppen. Angesichts leer gefegter Arbeitsmärkte muss zunehmend auf die Mitarbeiter gebaut werden, die bereits an Bord sind. Ihre Arbeitsmotivation langfristig zu erhalten und die Überlastung möglichst zu reduzieren, ist das Gebot der Stunde.

Professionelle Personalentwicklung darf nicht als Einzelmaßnahme verstanden werden. Vielmehr ist sie Bestandteil einer umfassenden Klinikstrategie. Sie ist eingebettet in ein Leitbild, das das Krankenhaus als attraktiven Arbeitgeber profiliert, der interessante Arbeitsplätze mit Entwicklungspotenzial bereithält und eine Kultur des Förderns und Forderns pflegt. Werden darüber hinaus Maßnahmen ergriffen, die neben dem Arbeitsplatz auch das soziale Umfeld der Angestellten einschließen (zum Beispiel Unterstützung bei der Wohnungssuche oder Kitaplätze), ist ein zusätzlicher Schritt in Richtung einer nachhaltigen Personalpolitik gemacht.

Zahlreiche Akteure sind an der vielschichtigen Aufgabe Personalentwicklung beteiligt: Während die Krankenhausleitung für die strategische Gesamtausrichtung verantwortlich ist, ist die Personalabteilung der organisatorische Knotenpunkt. Ihre Aufgaben reichen weit über die bloße Personalverwaltung hinaus und fokussieren zunehmend die Bereiche Mitarbeiterbindung und -entwicklung. Den Führungskräften obliegt die direkte Verantwortung für ihre nachgeordneten Mitarbeiter. Ganz wesentlichen Einfluss auf das Verhalten aller handelnden Personen hat dabei eine Unternehmenskultur, die von Wertschätzung geprägt ist.

Führen lernen. Den Chefärzten kommt im Rahmen der Personalentwicklung eine herausragende Bedeutung zu. Umso wichtiger ist es, sie auf ihre Rolle und die Übernahme von Führungsaufgaben vorzubereiten – ein Aspekt, der bislang in der medizinischen Ausbildung kaum Raum hat. Gezielte Trainee-Programme, Mentoring-Konzepte oder „Coaching on the job“ sind wirkungsvolle Maßnahmen, mit denen Ärzte in ihre Führungsverantwortung hineinwachsen können.

Neue Arbeitszeitmodelle. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels bekommen auch die Aspekte familienfreundliche Klinikstrategie, flexible Arbeitszeitmodelle und betriebliche Betreuungseinrichtungen eine immer stärkere Bedeutung; zumal inzwischen die Mehrzahl der Medizinstudierenden weiblich ist. Kliniken, die Frauen bessere Möglichkeiten bieten, ihren Beruf mit Familie und Kindern zu vereinbaren, sind im Vorteil beim Wettbewerb um gute Mitarbeiter.

Führungsgrundsätze festlegen. Um eine professionelle Personalentwicklung über alle Hierarchieebenen hinweg zu erreichen, müssen eindeutige Personalführungsgrundsätze entwickelt werden, die sich wie ein roter Faden durch alle Abteilungen ziehen. Dazu zählen:
- Festlegung klarer Verantwortlichkeiten
- Zuordnung der Mitarbeiter in eine eindeutige Führungshierarchie
- jährliche Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche
- eine förderliche Chef-Mitarbeiter-Beziehung mit wöchentlichem Jour-fixe-Gespräch
- konstruktive Fehler- und Feedbackkultur
- Teambildung mit klarer und offener Kommunikation
- Aus- und Weiterbildungspläne
- Mentoring-Konzepte
- Information der Mitarbeiter über Vorhaben der Geschäftsführung und
- institutionalisierte Beteiligung der Mitarbeiter an der Planung von Veränderungsprozessen.

Auf diese Weise entsteht in einem ersten Schritt Transparenz und im zweiten eine Identifikation mit dem Arbeitgeber Krankenhaus. So lassen sich nicht nur Mitarbeiter motivieren und halten, sondern auch neue gewinnen – ein entscheidender Vorteil im Wettbewerb der Kliniken untereinander, der sich auch in der Versorgung zufriedener Patienten niederschlägt.
Werner Fleischer
Internet: www.ihrcoach.com
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