ArchivDeutsches Ärzteblatt10/2009Praxisführung: Den allein selig machenden Führungsstil gibt es nicht

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Praxisführung: Den allein selig machenden Führungsstil gibt es nicht

Kutscher, Patric P.

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Führung ist die Kunst, andere Menschen für die gesetzten Ziele zu begeistern und mit auf den Weg zur Erfüllung der Ziele zu nehmen. Welche Art zu führen im Praxisalltag die „richtige“ ist, variiert je nach Situation und Mitarbeiterin.

Zwei Notfälle zur selben Zeit in der Praxis – jetzt ist schnelles Handeln angesagt. Auch Ärztinnen und Ärzte, die auf die Eigeninitiative ihrer Mitarbeiterinnen setzen, sie in Entscheidungen einbinden und einen kooperativ-partnerschaftlichen Führungsstil pflegen, müssen in diesen Situationen autoritär auftreten und schnell entscheiden. In der Notfallsituation gibt es kein langes Diskutieren – die Ärztin/der Arzt bestimmt, welcher Patient zuerst behandelt wird. Umgekehrt gilt: Auch ein Arzt, der auf Disziplin pocht und die Mitarbeiterinnen mit exakten Arbeitsanweisungen führt, sollte sich in gewissen Situationen einem konsensorientierten Führungsstil öffnen – beispielsweise wenn er plant, tief greifende Änderungen im Praxisbetrieb durchzuführen. Ein Arzt, der ohne Mitsprache seiner Angestellten die Abläufe ändern will, läuft Gefahr, dass sich die Medizinischen Fachangestellten den Neuerungen verweigern.

„Den allein selig machenden Führungsstil gibt es nicht“, betont der Dr. med. Rüdiger Pfeiffer, Gynäkologe mit Praxis in Ulm, „oft sind situativ bedingte Wechsel des Führungsstils sinnvoll.“ Gerade deswegen ist es notwendig, dass ein Arzt sich bewusst ist, zu welchem Führungsstil er tendiert. Dieser ergibt sich aus seinen Einstellungen und seiner Persönlichkeit. Wenn er darüber hinaus berücksichtigt, welchen Entwicklungsgrad eine Mitarbeiterin aufweist, kann er sein bevorzugtes Führungsleitbild der Situation anpassen. „Eine Auszubildende im ersten Lehrjahr benötigt eine kontrollierendere Führung als etwa die erfahrene rechte Hand“, erläutert Pfeiffer. „Der etablierten Arzthelferin gestehe ich durchaus zu, dass sie meine ärztlichen Entscheidungen auch einmal hinterfragt.“

Die Beschäftigung mit den Vor- und Nachteilen der verschiedenen Führungsstile zeichnet eine professionelle Führungskraft aus. Doch welche Führungsleitbilder gibt es überhaupt? Die aufgaben-, menschen- und sachorientierten Führungsstile setzen unterschiedliche Schwerpunkte und differenzieren sich zumeist durch das dahinterstehende Menschenbild. Aus der Frage, ob ein Arzt der Meinung ist,
- Menschen müssten grundsätzlich angeleitet und kontrollierend geführt werden, weil sie ansonsten versuchten, eigenständiges Arbeiten und Handeln zu vermeiden, oder
- Menschen wollten ihre Fähigkeiten zum Wohl der Praxis einsetzen und aktiv Verantwortung übernehmen,
leiten sich drei grundlegende Führungsstile ab.

Der hierarchische oder autoritäre Führungsstil führt Mitarbeiterinnen durch feste Regeln und strikte Anweisungen. Der Arzt will, dass Aufgaben sauber erledigt und konkrete Ergebnisse erzielt werden. Das kann zu einem funktionierenden Praxisalltag führen, hat allerdings den Nachteil, dass die Menschen oft kein Vertrauen zueinander aufbauen, zuallererst ihre eigenen Interessen verfolgen und ängstlich agieren. Der Arzt erscheint als übermächtiger Vorgesetzter, den zu kritisieren als „Sakrileg“ gilt.

Beim demokratischen Führungsstil räumt der Arzt seinen Mitarbeiterinnen Freiräume ein und bevorzugt den Gedanken der kooperativen Partnerschaftlichkeit. Er vertraut darauf, dass sie eigenständig Problemlösungen kreieren und umsetzen. Ihm geht es darum, dass sich die Mitarbeiterinnen auch menschlich weiterentwickeln und sich Beziehungen innerhalb des Praxisteams entwickeln. Dafür muss er mit dem Risiko leben, dass eingeräumte Freiheiten ausgenutzt sowie Entscheidungsprozesse unnötig in die Länge gezogen werden.

Vom Laissez-faire-Führungsstil spricht man, wenn die Mitarbeiterinnen ein Höchstmaß an Entscheidungsfreiheit nutzen können und der Aspekt der Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz in den Vordergrund rückt. Diese Art zu führen hat den Nachteil, dass durch das Fehlen fester Regeln geordnete Arbeitsabläufe erschwert werden.

Gynäkologe Pfeiffer empfiehlt: „Der Arzt sollte feststellen, welchen Stil er am besten leben kann, und ihn im Praxisalltag auch anwenden. Denn entscheidend für die Akzeptanz des Führungsstils durch die Mitarbeiterinnen ist die Glaubwürdigkeit. Ärzte, die den autoritären Führungsstil pflegen, weil sie sich nicht verbiegen wollen oder glauben, die Situation erfordere dies, sollten sich dazu bekennen.“

Wichtig ist dabei der Unterschied zwischen angemaßter Autorität und verliehener Autorität. Wenn die Mitarbeiterinnen den Arzt als Autorität anerkennen, akzeptieren sie Anweisungen als Hilfestellungen.

Zugleich sollte ein Arzt sein Wissen um die Schwächen seines bevorzugten Führungsstils nutzen, um negative Auswirkungen zu vermeiden. Und indem er prüft, welche Aspekte der anderen Führungsstile er in das Repertoire seiner Mitarbeiterführung integrieren kann, erarbeitet er sich Handlungsoptionen. Der Nutzen: Ein Arzt wird jeden Tag mit verschiedenen Führungssituationen konfrontiert. Verfügt er über lediglich eine Führungsstrategie, kann er nicht immer angemessen reagieren. So aber führt er unterstützend-motivierend, konstruktiv-problemlösend, informierend oder autoritär zurechtweisend – je nach Situation und Mitarbeiterin.

Bei der Frage, welcher Führungsstil dominieren sollte, sind neben der Persönlichkeit des Arztes und dem Reifegrad der Mitarbeiterin die Belange des Patienten zu berücksichtigen. Die Frage: „Was ist in dieser Situation das Beste für den Patienten?“, liefert dem Arzt eine Entscheidungshilfe. Das Notfallbeispiel veranschaulicht dies. Wenn sich ein Patient zu Recht über die unfreundliche Mitarbeiterin im Empfangsbereich beschwert, sollte die demokratische oder Laissez-faire-Führungskraft zu autoritären Mitteln greifen und unmissverständlich klarmachen, dass sie dieses Verhalten nicht duldet, und gegebenenfalls Konsequenzen androhen.

Fazit: Die Ärztin/der Arzt sollte nicht über einen Führungsstil verfügen, sondern über mehrere, die er kontextabhängig und mitarbeiterbezogen einsetzt.
Patric P. Kutscher
E-Mail: kontakt@diktig.de
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