ArchivDeutsches Ärzteblatt15/2009Das Gespräch mit Dr. rer. pol. Michael Philippi, Vorstandsvorsitzender der Sana-Kliniken AG: Munteres Wachstum in den nächsten Jahren

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Das Gespräch mit Dr. rer. pol. Michael Philippi, Vorstandsvorsitzender der Sana-Kliniken AG: Munteres Wachstum in den nächsten Jahren

Flintrop, Jens

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LNSLNS Der Vorstandsvorsitzende der Sana-Kliniken AG über den Drang nach Größe, unrentable Leistungsbereiche und zurückhaltende Kommunalpolitiker

Michael Philippi steht seit November 2008 an der Spitze der Sana-Kliniken AG. Anteilseigner sind 33 private Kran­ken­ver­siche­rungen. Diese erhalten jährlich acht Prozent Dividende auf das eingezahlte Kapital. Zum Konzern gehören 40 Krankenhäuser.
Michael Philippi steht seit November 2008 an der Spitze der Sana-Kliniken AG. Anteilseigner sind 33 private Kran­ken­ver­siche­rungen. Diese erhalten jährlich acht Prozent Dividende auf das eingezahlte Kapital. Zum Konzern gehören 40 Krankenhäuser.
Bis zur zweiten Umsatzmilliarde soll es nicht so lange dauern wie bis zur ersten. 36 Jahre nach ihrer Gründung hat die Sana-Kliniken AG 2008 erstmals mehr als eine Milliarde Euro erlöst. „Wir sind jetzt im dritten Jahr in Folge zweistellig gewachsen“, sagt Dr. Michael Philippi im Gespräch mit dem Deutschen Ärzteblatt, „schreibt man diese Entwicklung fort und ist dabei ein klein wenig ambitioniert, dann ist es nur noch eine rechnerische Frage, wann wir auch die Zwei-Milliarden-Euro-Grenze knacken.“

Wachstum sei zwar nicht das alles dominierende Ziel, aber das Sana-Geschäftsmodell und die Synergien, die in diesem Geschäftsmodell liegen, hätten schon auch etwas mit Größe zu tun. Philippi: „Insofern streben wir ein munteres Wachstum in den nächsten Jahren an.“

Ruhig und sachlich zählt der Ökonom die Größenvorteile auf, von denen eine Klinikkette wie Sana im Unterschied zu kleineren Trägern im Wettbewerb profitiert. Da ist zum einen die sehr viel größere Marktmacht des Konzerns beim Einkauf – die reicht von Medikal- und Pharmaprodukten über Wäschedienstleistungen bis zur Energieversorgung. Für alles, was man bündeln oder standardisieren kann, lassen sich als großer Nachfrager am Markt erhebliche Preisnachlässe aushandeln. „Wir nutzen unsere preislichen Gestaltungsmöglichkeiten am Markt“, stellt Philippi klar. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil betrifft die Finanzierung von Investitionen. So hat Sana die Finanzmittel aller Krankenhäuser im Konzern aggregiert – „Cash-Pooling“ heißt das in der Sprache der Wirtschaft. „Keines unserer Krankenhäuser geht mehr direkt an den Kapitalmarkt, sondern es wendet sich an uns als Mutterkonzern“, erläutert der Sana-Vorstand. Dadurch werde das Geben und Nehmen von Darlehen im Unternehmen gehalten. Anders als auf dem freien Kapitalmarkt kann das Krankenhaus im Sana-Konzern einen Kredit aufnehmen, ohne weitgehende Sicherheiten vorlegen zu müssen. Wettbewerbsrelevant ist nach Philippis Überzeugung aber vor allem auch die Tatsache, dass die Fragestellungen im Gesundheitswesen in den vergangenen Jahren immer komplexer geworden sind: „Man braucht heutzutage sehr viele unterschiedliche Spezialisten, die wir uns in unserer Größenordnung einfach leisten können.“ Viele kommunale Träger verkauften heute auch deshalb ihr Krankenhaus, weil es in Bereichen wie Informationstechnologie, neue Versorgungsformen, Budgetrecht, Revision oder auch Risikomanagement am dringend notwendigen Know-how fehle.

„Wir wehren uns gegen den Vorwurf, dass wir nur unter Kostengesichtspunkten umgestalten. Wir trimmen die Kliniken auf Zukunftsfähigkeit.“
„Wir wehren uns gegen den Vorwurf, dass wir nur unter Kostengesichtspunkten umgestalten. Wir trimmen die Kliniken auf Zukunftsfähigkeit.“
Seit einigen Monaten geht es auf dem Markt für Krankenhausübernahmen eher ruhig zu. „Das Wahljahr zeigt Wirkung“, kommentiert Philippi. Der Verkauf eines Krankenhauses an einen privaten Träger sei von so großer gesellschaftlicher Brisanz, dass sich die politischen Entscheidungsträger in dieser Frage vor den anstehenden Wahlen auf kommunaler, europäischer und Bundesebene zurückhielten. Aber müsste der Privatisierungsdruck für die Kommunen wegen der Wirtschaftskrise aktuell nicht größer sein denn je? „Nein“, meint der Sana-Vorstand, „die Krise kommt bei den Kommunen erst allmählich an, weil die Steuereinnahmen zeitlich verzögert auf den Abschwung reagieren.“ Wenn es aber soweit sei – „vielleicht im nächsten, spätestens aber im übernächsten Jahr“ –, stünden die Stadtkämmerer vor der wegweisenden Frage: Kann und will die Kommune die für das Krankenhaus notwendigen Zukunftsinvestitionen selbst stemmen – „dann fehlt das Geld aber für andere Infrastrukturmaßnahmen“ –, oder suche ich mir einen starken strategischen Partner?

Um zweifelnden Kommunalpolitikern die Entscheidung „Privatisierung: Ja oder Nein?“ zu erleichtern, ist Sana anders als die Mitbewerber neuerdings auch bereit, nur eine Minderheit am betreffenden Krankenhaus zu erwerben. „Natürlich haben wir auch in den Kliniken, die uns nur zu 49 Prozent gehören, das unternehmerische Sagen“, betont Philippi. Dies werde vertraglich entsprechend geregelt. „Aber durch das Minderheitenmodell fällt es der Politik deutlich leichter, eine Privatisierung durchzusetzen.“ Jedoch funktionierten Minderheitenbeteiligungen nicht in kritischen Fällen. Der Sana-Vorstand: „Die Kliniken, die wir in den vergangenen Jahren als Minderheit übernommen haben – Duisburg, Hameln, jetzt Hoyerswerda – waren im Grundsatz sehr gesund und keine Sanierungsfälle.“ In allen Häusern habe es aber erheblichen Investitionsbedarf gegeben, den die jeweilige Kommune nur zulasten anderer Infrastrukturprojekte hätte leisten können („Die Investitionsfinanzierung durch die Länder ist ja so gut wie zum Erliegen gekommen“). Hier biete Sana eine interessante Alternative, erklärt Philippi. Strategisch ist eine solche Teilprivatisierung zweifellos geschickt: Das betreffende Krankenhaus ist dadurch „vom Markt“, und wenn sich die Partnerschaft zwischen Sana und Kommune bewährt, dürfte mittelfristig aus der Minderheits- eine Mehrheitsbeteiligung werden.

Den von der Ärzteschaft immer wieder zu hörenden Vorwurf, dass private Klinikträger die Krankenhäuser nur unter Kostengesichtspunkten umgestalten, weist Philippi von sich: „Das ist Unsinn. Ein privater Träger trimmt jeden Standort auf Zukunftsfähigkeit – nicht mehr und nicht weniger.“ In Lübeck oder auch in Remscheid habe Sana beispielsweise Palliativstationen aufgebaut, obgleich sich diese derzeit ökonomisch nicht tragen. Auch die Kinder- und Jugendpsychiatrie sei momentan kaum ein renditeträchtiges Feld. „Aber diese Leistungsbereiche gehören zum Leistungsangebot eines Krankenhauses einfach dazu und runden das Leistungsspektrum ab“, sagt Philippi. Entscheidend sei immer die Versorgungssituation vor Ort. „Es ist eine empirische Erkenntnis: Einem Krankenhaus, dessen Leistungen in der Region nachgefragt werden, geht es immer gut.“ Mit der Palliativmedizin investiere Sana derzeit in ein Leistungsgebiet, von dem man überzeugt sei, dass es in den nächsten Jahren viel stärker nachgefragt werde. Philippi: „Früher oder später wird sich diese Nachfrage im Krankenhausplan niederschlagen, und dann werden auch die entsprechenden Finanzmittel fließen.“

Der 51-Jährige ist auch überzeugt, dass die Vernetzung der Sektoren in den nächsten Jahren weiter voranschreiten wird – „aber sicher nicht in der Form, dass die Krankenhäuser den ambulanten Bereich für sich vereinnahmen, dies funktioniert in der Realität nicht“. Auch wegen der demografischen Entwicklung und des Ärztemangels sei die Versorgung in strukturschwachen Regionen ohne eine sinnvolle Kooperation zwischen Krankenhäusern und niedergelassenen Ärzten langfristig nicht mehr aufrechtzuerhalten. Sana reagiert sehr flexibel auf diese Entwicklung. An vielen Standorten in den neuen Bundesländern hat der Konzern – „im völligen Einvernehmen mit den niedergelassenen Ärzten“ – Medizinische Versorgungszentren (MVZ) gegründet. Nur so sei es dort überhaupt möglich gewesen, wieder Fachärzte in der Region anzusiedeln. Ob die MVZ-Ärzte bei Sana angestellt oder selbstständig tätig sind, richte sich dabei nach den Wünschen der Bewerber. In Ostholstein habe sich hingegen eine enge Kooperation mit einem bestehenden Zusammenschluss niedergelassener Ärzte, dem Arztnetzwerk Malente, angeboten. An verschiedenen Standorten hat Sana zudem mit der Kassenärztlichen Bundesvereinigung Projekte zur Förderung der Allgemeinmedizin vereinbart. Intention sei hier auch der langfristige Aufbau von Vertrauen zwischen dem Krankenhaus und dem künftigen Hausarzt. Aber eines müsse auch einmal betont werden, sagt Philippi zum Abschluss: „Auf lokaler Ebene bewegen sich die Sektoren sehr viel mehr aufeinander zu, als man es der Presse oder den großen Podiumsdiskussionen entnehmen kann.“
Jens Flintrop
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